Menu
  • en
  • pl

About root

Dwa składniki efektywności: sprawność i skuteczność

Byłem ostatnio u jednego z moich klientów i zobaczyłem na ścianie hasło, które mogłoby się stać podsumowaniem rzeczywistości, wielu osób z którymi spotykam się każdego dnia.

„Kto sieje ASAP’y, ten zbiera F*CKUP’y”

Odnoszę czasem wrażenie, że w biegu zwanym „kariera i życie” zapominamy o istotnych wartościach, które są odpowiedzialne za poczucie spełnienia w życiu. Nierzadko widzę nieudolne próby zastąpienia „ZDROWEGO ROZSĄDKU” zestawem nieudolnych mistyfikacji rzeczywistości zwanych „MOJA FANTAZJA NA TEMAT…”.

Jeżeli termin NA OSTATNIĄ CHWILĘ, staje się naszym standardem funkcjonowania i zaczyna wypełniać większość naszych aktywności życiowych, prędzej, czy później wylądujemy na kozetce zbierając po drodze potężne żniwo zniszczonych relacji, poczucia osobistej klęski, lżejszych lub cięższych uzależnień, na głębokiej depresji kończąc.

Miałem ostatnio sytuację z innym Klientem, który chciał odwołać ustalony od ponad miesiąca termin warsztatów w dzień poprzedzający je, tłumacząc, że cytuję: „jego ludzie się rozjechali i nie ma na miejscu uczestników”. Pomijam fakt, że był zaskoczony pytaniem o moje wynagrodzenie w takiej sytuacji, które zwyczajowo w takich sytuacjach wynosi 100% stawki.

Usłyszałem w odpowiedzi, że przecież warsztatów nie odwołuje tylko przesuwa na inny termin. Ciekaw jestem jego reakcji w sytuacji odwrotnej – cała kadra zarządzająca wybiera się na jutrzejsze warsztaty i wtedy dzwonię ja, z informacją, że jestem w rozjazdach i nie będzie mnie jutro. Oczywiście nie musi się martwić, ponieważ ja nie odwołuję spotkania, tylko je przesuwam.

Znam wiele osób, dla których takie przeramowanie sytuacji byłoby trudne do zaakceptowania.

Zastanawiam się, w jakim kołowrotku zdarzeń trzeba funkcjonować, by temat zarządzania zasobami był traktowany drugoplanowo. Oczywiście uzasadnień jest wiele. Jednak warto pamiętać, że z wymówką jest, jak z prawdą, każdy ma swoją. Niestety, wymówka nie przesuwa nas realnie do przodu. Daje chwilowe ukojenie emocjonalne, jednak nie wpływa na rzeczywistość, która nas zawsze dogoni.

Efektywność w działaniu jest funkcją dwóch czynników: sprawności i skuteczności, gdzie sprawność, to robienie rzeczy we właściwy sposób jak najszybciej, a skuteczność to robienie rzeczy właściwych. Aby być wysoce efektywnym konieczne jest wprowadzenie obu tych aspektów w codzienność zarządczą, jednak rzeczywistość nierzadko daleka jest od ideału. Obserwujemy coraz więcej wysoce sprawnych menedżerów, którzy nie potrafią być skuteczni, ponieważ stracili poczucie kierunku, w jakim zmierzają. Swoje niedociągnięcia związane z ustalaniem priorytetów starają się zrekompensować wysoką aktywnością, gdyż będąc mega zajętym, można na chwilę zapomnieć o tym, że nie wiemy w jakim celu to wszystko. Przypomina się kreskówka Gilberta, który mówi, że w jego firmie głównie produkuje się spotkania. Powstaje tylko pytanie, co z tych spotkań tak naprawdę wynika i czy czasem nie przypominają przelewania z pustego w próżne.

Jak temu zaradzić?

Prowadząc warsztaty dla kadry zarządzającej poprosiłem uczestników, by całkowicie wyłączyli telefony. Nie przełączyli dźwięk na wibracje, tylko wcisnęli przycisk „Wyłącz” dwa razy. Bardzo ciekawe doświadczenie. Kilka osób nie pamiętało swojego numeru PIN. Część nie była w stanie tego zrobić uzasadniając to koniecznością bycia on-line. Zastanawiam się, gdzie jest granica pomiędzy świadomą decyzją o byciu on-line, a uzależnieniem od telefonu.

Jechałem ostatnio w windzie z kobietą, która podróżując na 16 piętro trzy razy włączała i wyłączała telefon sprawdzając … w zasadzie nie wiadomo co. Działając na tak silnym pobudzeniu, nie mamy czasu by złapać kierunku i sensu naszych działań. W ciągłym biegu do przodu zapominamy, po co w ogóle biegniemy. Sytuacja trochę przypomina chomika, który po całym dniu biegania w kołowrotku w klatce w końcu z niego wyskoczył i ze zdziwieniem odkrył, że już w tym miejscu kiedyś był.

Jestem ogromnym zwolennikiem bycia on-line, benefity z tego płynące są niewiarygodne – sprawność działania może wzrosnąć wielokrotnie, jednak skuteczność kieruje się już zupełnie innymi narzędziami. Jej kluczowym pytaniem, jest pytanie w jakim celu robię to, co właśnie robię i jak to, co robię wpływa na moje długoterminowe cele. Po takiej analizie może się okazać, że wiele spraw, którymi zajmujemy się osobiście może być oddelegowanych do kogoś innego, albo w organizacji, albo poza nią. Uwalniając w ten sposób zasoby okaże się, że nie brakuje nam czasu na to, co naprawdę ważne i co buduje nasz wynik i przewagę strategiczną w długim terminie.

Jeden z uczestników warsztatów zadał mi pytanie, co zrobić, gdy odbiera około 20 maili na godzinę. Zaproponowałem mu dwa rozwiązania do zastosowania symultanicznego. Po pierwsze, by pracował w interwałach 45 – 15 – 45 minut pracy w skupieniu, 15 minut weryfikacja maili i znów 45 minut pracy w skupieniu i 15 minut na maile. Po drugie, by poszedł na kurs szybkiego czytania, ponieważ większość przysyłanych do niego treści nie wymaga odpowiedzi, tylko przyswojenia informacji.

Kolejną metodą jest ocena każdego dnia i tygodnia pod względem skuteczności swoich działań. Znajomy, który skończył kurs M.B.A. na Uniwersytecie Harvarda, opowiadał mi, że na początku jego kursu, każdy student otrzymał zeszyt, który nazywał się Dziennikiem Refleksji Osobistej. Na zakończenie każdego dnia zadanie polegało na poświęceniu 5 minut na refleksję dotyczącą wszystkich działań, których się podejmował i odpowiedzi na trzy pytania:

  • Czego się dzisiaj nauczyłem?
  • Co jutro zmienię?
  • Co zrobiłem dzisiaj by być bliżej swojego celu?

Interesująca jest prostota tego podejścia. Pamiętam, gdy usłyszałem o tym po raz pierwszy postanowiłem wprowadzić taki dziennik w życie. Ku swojemu zaskoczeniu, na koniec pierwszego dnia miałem trudność by z sensem odpowiedzieć na te pytania. Uzmysłowiłem sobie, jak daleko jestem od osobistej skuteczności. Jednak z czasem odpowiedzi zaczęły się pojawiać i po pewnym czasie rezultaty były najlepszym uzasadnieniem dla tej praktyki.

Trzecim sposobem jest dawanie sobie czasu na odpowiedź. Funkcjonujemy w środowisku, gdzie coraz więcej rzeczy, które nas otaczają jest instant – instant coffee, instant Messenger, etc. Często oczekuje się od nas odpowiedzi natychmiast. Jednak okazuje się, że jeżeli odpowiemy za godzinę, świat nadal będzie istniał. Natomiast dla nas ta godzina może zdziałać bardzo wiele. Dlatego następnym razem warto zadać sobie następujące pytania:

  • Co się stanie, jeżeli nie odpowiem natychmiast?
  • Czy mam zasoby, by podjąć się zadania?
  • Co się wydarzy, jeżeli powiem NIE?
  • Co się wydarzy, jeżeli powiem TAK?

Ta chwila pauzy i refleksji bardzo porządkuje proces decyzyjny i emocjonalny, a przez to korzystnie wpływa na poziom osobistej skuteczności działania.

Zamiast podsumowania

Mam czasem wrażenie, że zamiast ćwiczyć się w sprawności funkcjonowania w przyśpieszającej rzeczywistości warto na chwilę zatrzymać się i popracować nad efektywnością. Dać sobie czas wytchnienia i zadać kilka kluczowych pytań dotyczących kierunku, celu i sensu naszych działań – nie tylko zawodowych, lecz także osobistych. Odpowiedzi na te pytania zwykle nie przychodzą łatwo i wymagają czasu, którego niestety stale nam brakuje. Jednak bez chwili pauzy nie ma szansy na zmianę perspektywy, w której funkcjonujemy, ani na wygenerowanie kreatywnych rozwiązań, które wpłynęłyby na jakościową poprawę rzeczywistości, w której działamy.

Nadchodzi majowy weekend. Może to dobry moment, by go sobie podarować i spojrzeć na życie z innej perspektywy. Nie tygodnia, miesiąca, czy kwartału tylko wielu lat. Kolejnych dziesięciu, które przed nami. I zamiast uciekać w ulubione zajęcia kompensujące silne pobudzenie emocjonalne, oddać się refleksji, z której być może pojawi się nowy kierunek dla naszego życia lub biznesu, w którym funkcjonujemy.

Jak nie ulegać manipulacji? – ciąg dalszy psychologicznych gier w pracy

W zeszłym miesiącu opisałem schemat złożonej gry w organizacji, która potrafi trwać dni, tygodnie, a nawet miesiące. Jednak w środowisku zawodowym spotykamy się także z inną formą gier, która ma zwykle przebieg pomiędzy dwoma osobami. O takich właśnie grach będzie ten odcinek.

Gdy sięgniemy pamięcią do ostatniego miesiąca, czy kwartału – być może przydarzyła się nam wymiana z inną osobą, po której obie strony wyszły z poczuciem niezadowolenia lub niesmaku. Powstały potem pytania, dlaczego po raz kolejny – często pomimo dobrych intencji – pozwoliliśmy sobie na takie, a nie inne zachowanie? Dlaczego w swoim życiu napotykam ten typ osób? Czemu nie potrafię tego zmienić?

Patrząc z dystansu na tę sytuację, czy nie przypomina ona innych, których braliśmy już udział? Oczywiście kontekst sytuacyjny był trochę inny, myśmy byli młodsi, to były inne osoby – jednak ich zakończenie wiązało się z podobnym, negatywnym doświadczeniem emocjonalnym. Jeżeli tak, to prawdopodobnie braliśmy, całkiem nieświadomie, udział w grze psychologicznej.

Czym jest gra?

Istnieje kilka definicji gier psychologicznych. Gra według Erica Berne’a, twórcy Analizy Transakcyjnej, to seria komplementarnych transakcji ukrytych prowadzących do dobrze określonego, dającego się przewidzieć wyniku lub mówiąc bardziej opisowo, to seria zachowań, które pozornie są bez zarzutu, jednak robimy je ze względu na ukrytą motywację – często nieuświadomioną. Staje się ona jasna w momencie, gdy uczestnicy zmienią swój sposób zachowania. Zwykle gra kończy się dla jej uczestników zmieszaniem, rozczarowaniem, lub brakiem zrozumienia, co prowadzi do obwiniania drugiej strony za zaistniałą sytuację.

Eric Berne rozszerzył pierwotną definicję do tzw. Formuły G (Game), która zostanie omówiona w dalszej części artykułu. Tyle teorii, czas na praktykę.

Przykłady

Grupa znajomych z biura wybiera się na lunch. Kiedy wychodzą z biura, jedna osoba proponuje, by odwiedzili włoską restaurację, która jest tuż za rogiem. Większości pasuje ta propozycja, niestety jeden z kolegów nie chce kolejnego dnia jeść włoskiego. Więc idą dalej. Pada kolejna propozycja, to może hinduskie? Niestety, jest zbyt pikantne – odpowiada kolega. Idą dalej. Na horyzoncie pojawia się jedzenie tajskie. To także mu nie odpowiada. Wtedy jedna osoba z grupy nie wytrzymuje i proponuje, że albo się zdecyduje, albo będzie jadł sam, bo reszta nie ma czasu.

Inny przykład.

Szef prosi podwładnego, by ten przygotował propozycję rozwiązania problemu. Pracownik spędza cały weekend na projekcie, ufając, że spodoba się szefowi. Kiedy w poniedziałek wraca z pomysłem, szef mówi, że wprawdzie rekomendacja jest interesująca, ale nie jest do końca przekonany. Pracownik wraca do siebie i próbuje znaleźć inne rozwiązanie. Gdy jest gotów, pojawia się u szefa ponownie. Niestety i tym razem pomysł jest nie do końca trafiony. Mając poczucie, że musi szefowi udowodnić, że potrafi rozwiązać problem wraca z trzecią propozycją. Jak łatwo się domyślić i ta zostaje odrzucona. Postawiony w obliczu braku satysfakcjonujących rozwiązań od pracownika, szef rekomenduje swoje, a za jego wdrożenie obciąża odpowiedzialnością swojego podwładnego.

Omówienie

W obu przypadkach mamy do czynienia z grą psychologiczną „Tak, ale …”. Te z pozoru banalne sytuacje społeczne pokazują, jak wszechobecne są gry w naszym świecie. Gdy przyjrzymy się im z bliska, będziemy w stanie wyróżnić kilka charakterystycznych dla nich cech:

Gry mają tendencję do powtarzania się – okazuje się, że bardzo często w naszym życiu mamy do czynienia z konkretnym zachowaniem partnera (może to być znajomy, szef, przyjaciel, wróg, etc.) i naszą na nie reakcją. Zmianie może podlegać zarówno kontekst, jak i osoby, jednak konkretne zachowania i reakcje często się powtarzają.

Gry zwykle rozgrywane są nieświadomie – charakterystyczne dla nas interakcje z innymi, tak bardzo weszły w nasz rytuał postępowania, że nie zastanawiamy się nad nim funkcjonując w schemacie: bodziec – reakcja – bodziec – reakcja. Na zakończenie rozgrywki, kiedy odczuwamy negatywne emocje, czasem przychodzi refleksja: Dlaczego znowu mi się to przydarza? Jak to możliwe? Niestety, w takich wypadkach niezwykle często uruchamia się mechanizm racjonalizacji i uzasadnienie, które nierzadko jest poza naszym wpływem, dopełnia obrazu sytuacji i rzadko kiedy uświadamiamy sobie, że to my jesteśmy aktywnym czynnikiem sprawczym tej sytuacji.

Emocje doświadczane na zakończenie gry zwykle są nieprzyjemne – każda rozgrywka kończy się naruszeniem równowagi w relacjach pomiędzy rozgrywającymi i tzw. niesmakiem po.

Gry rozgrywają się na dwóch poziomach: społecznym i psychologicznym – zwykle w grach chodzi o racjonalną wymianę, jednak na poziomie psychologicznym realizowane są osobiste skrypty postępowania, które nierzadko zostały w nas zakodowane wiele lat wcześniej, a niektóre z nich nawet w dzieciństwie.

Gry charakteryzuje moment zaskoczenia i zmieszania – zwykle w trakcie gry następuje kulminacja zachowań w wypełnianej roli, gdy gracze zamieniają się rolami.

Ćwiczenie cz.I

Poświęć na nie 10 minut. Na kartce zanotuj odpowiedzi na następujące pytania.

1.     Jaka sytuacja przydarza Ci się często? Wraca do Ciebie, jak bumerang?

2.     Jak ona się zwykle zaczyna?

3.     Co dzieje się dalej?

4.     Jaka sekretna motywacja kieruje Twoim zachowaniem?

5.     Jak wygląda punkt zwrotny?

6.     Jaka sekretna motywacja kieruje zachowaniem drugiej osoby?

7.     Jak to się kończy?

8.     Jak czujesz się Ty, a jak czuje się druga osoba?

Formuła G

Eric Berne w miarę rozwoju swojej teorii stworzył model, który wyjaśnia w jaki sposób przebiega gra:

Fortel/Przynęta + Słaby punkt > Reakcja/Odpowiedź > Punkt zwrotny/Przełącznik > Konsternacja è Wypłata

Przeanalizujmy, jak wygląda to na przykładzie szefa i podwładnego:

Fortel/Przynęta – szef prosi podwładnego, by ten przygotował propozycję rozwiązania problemu. Na poziomie jawnym szef deleguje zadanie, jednak na poziomie nieświadomym rywalizuje z potencjalnym kandydatem na jego stanowisko, który w pewnym momencie może okazać się zagrożeniem. Do tej pory pracownik wykazywał się ponadprzeciętnym zaangażowaniem i zostało to dostrzeżone szerzej w organizacji, tym bardziej, że sam zgłosił się do programu rozwoju talentów menedżerskich w firmie.

Słaby punkt – to obszar ukrytej motywacji pracownika do wykazania się i udowodnienia szefowi, że jest wart powierzonej odpowiedzialności. Ta motywacja może wynikać z braku pewności siebie, dążenia do bycia idealnym lub potrzeby zaspokajania potrzeb innych osób. Powoduje ona, że gracz chwyta się fortela i kontynuuje grę.

Reakcja/Odpowiedź – to zestaw transakcji pomiędzy uczestnikami gry prowadzący do punktu kulminacyjnego. W tym wypadku to krytyka pierwszego i kolejnych pomysłów oraz adekwatna reakcja pracownika, który robi wszystko by sprostać wymaganiom szefa.

Punkt zwrotny/Przełącznik – to moment, w którym zmieniają się role – szef z osoby oczekującej na rozwiązanie problemu, staje się decydentem, który przejmuje odpowiedzialność i proponuje własne rozstrzygnięcie tej sytuacji.

Konsternacja – w obliczu takiego obrotu spraw pracownik jest zaskoczony obrotem wydarzeń. Miał wrażenie, że jego zaangażowanie i rekomendacje doczekają się nagrody, a tymczasem okazały się bezwartościowe.

Wypłata – konsekwencją tej gry jest rozczarowanie zarówno po jednej, jak i drugiej stronie. Pracownik czuje, że nie sprostał zadaniu i wychodzi z tej gry z rysą na wizerunku swojej osoby oraz poczuciem, że nie jest tyle wart, ile myślał. Natomiast szef po krótkotrwałej satysfakcji ma poczucie, że niestety wszystko nadal jest na jego barkach, nikomu w zespole nie może zaufać, bo nawet tak prosty problem on sam musiał rozwiązać, gdyż nawet jego najlepszy pracownik niestety nie popisał się.

Ćwiczenie cz. II

Przeanalizuj teraz swój opis pod kątem zaprezentowanego modelu i spróbuj zastanowić się nad podobieństwami występującymi w Twojej historii. Czy je zauważasz?

Wyjście z gry

Pojawia się pytanie: skoro w gry wchodzimy z pozycji nieświadomości, to czy można je przerwać? Będąc ich nieświadomym, raczej będzie trudno. Jednak, gdy uświadomimy sobie, że jesteśmy w grze, wtedy może być łatwiej.

·        Po pierwsze, warto pamiętać o swoich słabych punktach oraz naszych reakcjach, gdy są przez innych testowane.

·        Po drugie, zwrócić uwagę, czy konkretna sytuacja ma tendencję do powracania w naszym życiu.

·        Po trzecie, zanim się odezwiemy, zadać sobie pytanie, co tak naprawdę nasz rozmówca, chce osiągnąć.

A gdy już będziemy w grze i to sobie uświadomimy zróbmy pauzę, nazwijmy grę oraz nasze ukryte potrzeby, które chcemy zrealizować grając i zadajmy sobie pytanie, czy gra jest tego warta.

Gry psychologiczne w organizacji – racjonalne uzasadnienie pozornie nieracjonalnych zachowań

Wielokrotnie spotkałem się w organizacjach ze szczególnym sposobem ich funkcjonowania. Na pierwszy rzut oka wszystkie jednostki wewnątrz organizacji walczą o wynik. Komitety sterujące są niezwykle dynamiczne. Management zaangażowany do granic możliwości. Jednak niezwykle trudno wytłumaczyć niektóre decyzje, które z pozoru wydają się być nie do końca racjonalne. Pojawiają się wtedy w kuluarach pytania, na które trudno znaleźć dobre uzasadnienie poza wymęczonym do granic możliwości frazesem: taka jest nowa polityka firmy. Organizacja ulega nowemu porządkowi, a po pewnym czasie okazuje się, że konkretna osoba, dział lub nawet obszar funkcjonowania organizacji ulega restrukturyzacji, ponieważ okazał się nierentowny, niepotrzebny, etc.

Po głębszej analizie, z perspektywy czasu, okazuje się, że te z pozoru nieracjonalne decyzje, nie tylko nabierają sensu, ale wraz z działaniami następującymi po nich, tworzą konkretny schemat funkcjonowania organizacyjnego. Schemat, który został w interesujący sposób scharakteryzowany przez Oswalda Summertona pod nazwą „Pentagon Gry”.

Okazuje się, że podobnie, jak spektakl w teatrze, ma swój scenariusz, aktorów, określone etapy oraz dramatyczne zakończenie.

Pięć ról w pentagonie gry

Manager sceny – jego rola może być definiowana, jako osoby, która rozpoczyna całą sztukę, przygotowuje scenariusz rozgrywki, włącza konkretnych aktorów i rozdaje im określone role, tworzy przestrzeń potrzebną do rozegrania się kolejnych aktów sztuki. Scenarzysta może to robić zarówno na poziomie świadomym, jak i podświadomym. Może być osobą u władzy, której działanie jest wspierane przez jego przełożonych lub właścicieli firmy, ale może też funkcjonować, jako tzw. Szara Eminencja.

Widownia – osoby z tego obszaru występują z pozycji obserwatora całej gry. Nie biorą aktywnego w niej udziału, jednak są niezbędnym elementem, który tworzy tło do rozgrywki. Osobiście nie zaangażowane w grę, jednak zainteresowane jej przebiegiem. Często zdarza się, że niektóre posunięcia Managera sceny są dedykowane tej grupie osób, w celu wzmocnienia przekazu, czy też zwiększenia kontrastu pomiędzy kontekstem gry, a działaniami Kozła Ofiarnego. Pomimo braku bezpośredniego zaangażowania w rozgrywkę, Widownia staje się elementem ewaluującym decyzje Snajpera.

Snajper – odgrywa kluczową grę w rozgrywce. To właśnie na jego barkach spoczywa odpowiedzialność za wymierzenie sprawiedliwości – kary, nagrody lub zapobieżenie dalszemu rozwojowi wypadków prowadzących do rozwoju sytuacji konfliktowej. Jest osobą decyzyjną w rozgrywce, która „pociąga za cyngiel” w odpowiednim momencie.

Wybawca – jest zwykle osobą, która występuję w roli rzecznika praw konkretnej osoby, czy też społeczności zaangażowanej w grę. Stara się znaleźć rozwiązanie, zażegnać konflikt, czy też zminimalizować szkody przezeń wywołane. Jest zwykle głosem tzw. zdrowego rozsądku, który stawia siebie w roli mediatora lub rozjemcy zwaśnionych stron.

Kozioł ofiarny – ta rola skupia na sobie winę za niepowodzenia wywołane grą. Nierzadko jest reprezentantem niechcianych i nie zaakceptowanych przez grupę aspektów funkcjonowania, które stają się przyczyną jego wyobcowania społecznego i traktowania, jako głównego winnego zaistniałej sytuacji. Manager sceny zwykle ustawia role w taki sposób, by konkretna osoba w organizacji stała się Kozłem Ofiarnym i buduje scenariusz, by Widownia nie miała wątpliwości kogo Snajper powinien ukarać.

Rozwój gry

Warto wspomnieć, że każda gra ma swój niepowtarzalny scenariusz, który może rozwijać zarówno w trakcie jednego dnia, jak i tygodnia lub nawet miesięcy i lat. Co ciekawe, zwykle jej początek i koniec są z reguły przewidywalne.

Oto, jak rozpoczyna się rozgrywka.

Manager sceny wybiera w organizacji osoby, które będą odgrywać konkretne role. Najistotniejszym początkowym wyborem jest właściwe wytypowanie Kozła Ofiarnego oraz stosownego scenariusza, który z jednej strony będzie na tyle atrakcyjny, by Kozioł Ofiarny ochoczo przyjął swoją rolę, z drugiej zaś na tyle wiarygodny, by nie mógł obciążać Managera Sceny.

Wyobraźmy sobie, czysto hipotetycznie sytuację w organizacji, której wyniki sprzedaży w danym roku są niższe od zaplanowanych, a Szef Sprzedaży doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że realizacja rocznego budżetu stoi pod znakiem zapytania. Zastanawia się zatem, co zrobić, aby stworzyć sobie doskonałe alibi, jeżeli negatywny scenariusz mógłby się ziścić. Wybór pada na Szefa Działu Szkoleń i Rozwoju Zasobów, który od pewnego czasu próbuje ingerować w politykę Działu Sprzedaży proponując aktywności rozwojowe. Jednak jego propozycje są dla Szefa Sprzedaży mało innowacyjne i w jego przekonaniu, nie gwarantują wzrostu sprzedaży. Jednak w obecnej sytuacji, ta konfiguracja staje się wyjątkowo użyteczna. Spodziewając się pytań od prezesa (Widownia) na najbliższym spotkaniu zarządu firmy Szef Sprzedaży (Manager Sceny) przygotowuje scenariusz, w którym główną rolę zagra Szef Działu Szkoleń (Kozioł Ofiarny).

Akt I – Wprowadzenie

I rzeczywiście, na spotkaniu zarządu prezes prosi Szefa Sprzedaży o wyjaśnienie obecnej sytuacji oraz proponowany scenariusz działań naprawczych. Z pozyskanych informacji dowiaduje się, że ze względu na zmiany uwarunkowań rynkowych oraz spadek motywacji w sieci sprzedaży uzasadnionym byłyby działania szkoleniowe, które z jednej strony wykalibrują kompetencje pracowników, a z drugiej tchną świeży powiew motywacji. Do gry zapraszany jest Szef Działu Szkoleń i Rozwoju Zasobów w firmie.

Pomysł zaangażowania go w program rozwoju kompetencji trafia na podatny grunt, ponieważ już od dłuższego czasu nosił się z zamiarem wprowadzenia zmian w polityce szkoleniowej dla sieci sprzedaży, niestety Departament Sprzedaży nie zgadzał się na to w sposób pośredni – za każdym razem przedstawiając obiektywne trudności osadzone silnie w uwarunkowaniach rynkowych oraz specyfice działalności handlowej firmy. Natomiast teraz nadarza się niezwykła sposobność do wykazania się i udowodnienia swojej przydatności organizacyjnej. Niestety nie ma pojęcia, że właśnie w ten sposób został zaproszony do gry, w której jedynym pewnym wygranym jest Szef Sprzedaży – jeżeli programy spełnią pokładane w nich nadzieje, on zrealizuje swój budżet; jeżeli nie, duża część odpowiedzialności za taki stan rzeczy spadnie na Dział Szkoleń.

Akt II – Rozwój akcji

Po podjęciu decyzji o realizacji programu Szef Sprzedaży przyjmuje rolę na Widowni, natomiast Szef Działu Szkoleń ma wrażenie, że jest głównym rozgrywającym w firmie – wchodzi w rolę Managera Sceny. Robi projekt programu, przedstawia go do zatwierdzenia. Szef Sprzedaży na początku nie ma wielu uwag i zgadza się na wszystkie propozycje Działu Szkoleń. Projekt jednak napotyka na pierwsze przeszkody – niskie zainteresowanie potencjalnych uczestników skutkujące kilkunastoprocentową absencją na pierwszych zjazdach szkoleniowych. Być może nie jest to wynik alarmujący, jednak pokazuje, że w obszarze komunikacji pomiędzy działami nie wszystko zostało dopięte na ostatni guzik. Powstaje zatem pomysł rozpromowania programu w firmowym biuletynie informacyjnym oraz na spotkaniach w oddziałach regionalnych. Szef Działu Szkoleń jest tak mocno zaangażowany w proces wdrożenia programu do sieci, że nie zauważa wycofanej pozycji Dyrektora Sprzedaży, który powoli zaczyna zbierać informacje zwrotne od uczestników programu, budując w ten sposób swój arsenał argumentacyjny.

Pojawiają się pierwsze wyniki kwartalne po wprowadzeniu programu i niestety nie są odzwierciedleniem pokładanych w nim oczekiwań. Na spotkaniu zarządu, prezes, który zadaje trudne pytania przyjmuje rolę Snajpera, a Szef Sprzedaży wchodząc w rolę Kozła Ofiarnego tłumaczy, że duże nadzieje pokładał w rekomendacjach Szefa Działu Szkoleń i prosi go o wyjaśnienia, wpędzając tym samym w rolę swojego Wybawcy. Postawiony w tej pozycji Szef Działu Szkoleń zaczyna tłumaczyć nieadekwatne wyniki obiektywnymi trudnościami wynikającymi ze struktury procesu rozwoju kompetencji zawodowych, który to proces musi trwać i na wyniki trzeba jeszcze poczekać. I w ten oto sposób, całkiem nieświadomie Szef Działu Szkoleń przejmuje odpowiedzialność za wyniki sprzedaży firmy.

Akt III – Punkt kulminacyjny

Sytuacje powtarzają się, osoby zmieniają role, a scenariusz prowadzi do punktu, w którym prezes pyta w kuluarach Szefa Sprzedaży, co on tak naprawdę sądzi o pracy Działu Szkoleń. Ten przyznaje w sekrecie, że pomimo sugestii z jego strony, co do zmiany kierunku działań rozwojowych i dostosowania ich w większym stopniu do wymogów praktycznych, Szef Działu Szkoleń „usztywnił się” w podejściu i realizował bez zmian początkowe założenia swojego programu, co w efekcie nie przełożyło się na rezultaty. Pieniądze zostały wydane, a efekty są marne. Poza tym okazał się mało elastycznym współpracownikiem, który nie jest otwarty na zdrowo-rozsądkowe sugestie. I gdyby nie konkretne posunięcia decyzyjne po stronie sprzedaży, to wynik byłby jeszcze gorszy.

Ta informacja dopełnia obraz Szefa Działu Szkoleń (Kozła Ofiarnego) w oczach prezesa, który teraz wchodząc w rolę Snajpera podejmuje decyzję o rozpoczęciu procesu rekrutacji na jego stanowisko.

Akt IV – Finał

Rok dobiega końca, Szef Działu Sprzedaży wyszedł z opresji w miarę obronną ręką – utrzymał swoje stanowisko; Prezes rozwiązał problem – firma wykorzystując inżynierię finansową realizuje swoje założenia budżetowe, Dział Szkoleń ma nowego szefa, a po programie pozostało jedynie mgliste wspomnienie.

Podsumowanie

Warto pamiętać, że ta historia nie wydarzyła się naprawdę. Jest całkowicie teoretyczna i ma jedynie obrazować mechanizm funkcjonowania gier psychologicznych w organizacjach. Gier, których przebieg jest zwykle o wiele bardziej finezyjny, niż w powyższym przykładzie. Dlatego kiedy w organizacji pojawia się wyjątkowo atrakcyjna szansa na tzw. wykazanie się, lub nagle zmienia się front zachowań konkretnych osób wobec nas, czy też niektóre decyzje wydają się nieracjonalne, być może warto zastanowić się kto tak naprawdę i o co tutaj gra.

Czy chwalenie pracowników demoralizuje?

Często w pytaniach, które otrzymuję do klientów pojawia się temat właściwego doceniania pracowników za dobrze wykonaną pracę. Czy to robić? A jeśli tak, to w jaki sposób, żeby taka pochwała nie była powierzchowna? Czy pracownik, po takiej pochwale będzie oczekiwał podwyżki? Etc.

Żeby rzetelnie porozmawiać o chwaleniu, warto przyjrzeć się koncepcji warunkowania sprawczego opisanej przez twórców behawioryzmu. Warunkowanie sprawcze, którego twórcą był E.L.Thorndike, polega na tym, że pożądane zachowania jednostki są wzmacniane, czyli nagradzane. Nagrodą może być, w przypadku osób, np. uznanie społeczne, premia czy też niewielki prezent. Istotne jest, aby jednostka, która jest poddawana warunkowaniu sprawczemu wypracowała u siebie związek przyczynowo – skutkowy pomiędzy konkretnym zachowaniem, a nagrodą. Konsekwencją jest wyuczony schemat behawioralny, który zostaje na trwałe zinternalizowany przez jednostkę.

Co ciekawe, z przeprowadzonych badań wynika, że warunkowanie sprawcze jest dużo bardziej trwałe, jeżeli w konsekwencji, za pożądane zachowanie osoba otrzymuje nagrodę (wzmocnienie pozytywne), aniżeli za niepożądane karę. W tym drugim przypadku okazuje się, że niepożądane zachowania są przez jednostkę jedynie kompresowane, tak długo, jak działa mechanizm warunkowania. Kiedy przestaje on funkcjonować osoba wraca do starego wzorca.

Jeszcze bardziej interesujące jest, że, w przypadku warunkowania sprawczego poprzez nagrodę, pojawia się u człowieka inny mechanizm. Jeżeli warunkowanie jest stosowane wystarczająco długo, zachowania nagradzane utrwalają się i występują częściej wypierając w ten sposób zachowania niepożądane. Natomiast po zaprzestaniu warunkowania poprzez nagrodę, nie znikają, tylko stają się trwałym wzorcem działania.

Warto pamiętać, że rozkład wzmocnień w czasie oraz częstość ich występowania ma niebagatelny wpływ na utrwalany schemat behawioralny. Dlatego na skuteczność zmiany zachowań ma wpływ adekwatne wykorzystanie wzmacniania ciągłego i wzmacniania sporadycznego.

Wzmacnianie ciągłe to nagradzanie każdej poprawnej reakcji, a wzmacnianie sporadyczne to nagradzanie niektórych, lecz nie wszystkich, poprawnych reakcji. Generalna zasada mówi, że pozytywne wzmacnianie ciągłe oraz ignorowanie zachowań niepoprawnych jest niezwykle użyteczną taktyką na początku procesu uczenia się, czy też kształtowania złożonych nowych zachowań, ponieważ dostarcza osobie informacji zwrotnych o tym, które zachowania są poprawne, a które nie. Natomiast wzmacnianie sporadyczne jest niezwykle skuteczną metodą na podtrzymywanie zachowań, które już zostały zinternalizowane.

Jak zatem tę wiedzę można przełożyć na praktykę zarządczą?

Otóż jeżeli potraktujemy chwalenie, jako jedną z form wzmocnienia pozytywnego wykorzystywanego przez lidera by gratyfikować pożądane postawy, czy zachowania pracownicze, to umiejętnie i skutecznie stosowane mogą stać się czynnikiem transformującym schematy funkcjonowania osoby w środowisku zawodowym. Lider stworzy w ten sposób popyt na swoje pochwały, a pracownicy będą skłonni angażować swoje zasoby, by tę pochwałę zdobyć.

Czy nie jest to obraz zbyt idealny?

To zależy od dwóch czynników: umiejętności lidera w zakresie chwalenia swoich podwładnych oraz autorytetu, którym został przez nich obdarowany. Ponieważ o budowaniu autorytetu pisałem w poprzednich artykułach, skoncentruję się na umiejętnościach chwalenia.

Dlaczego tak trudno nam chwalić?

Źródła tej trudności można upatrywać już we wczesnym dzieciństwie. Przez większość czasu rodzice udzielają dziecku korygującej informacji zwrotnej, oczywiście dbając o jego dobro. Jak powinno chodzić, siedzieć, jeść, sprzątać po sobie, etc. Jakiś czas temu dotarłem do badań, niestety źródła nie pamiętam, które badały ile komunikatów wspierających, a ile korygujących otrzymuje dwulatek od swoich opiekunów w ciągu dnia. Okazało się, że proporcja wynosi 10 korygujących do 1 wspierającego. Zatem dziecko w ciągu dnia jest narażone na dziesięć razy więcej bodźców negatywnych niż pozytywnych od osoby, którą kocha najmocniej.

Następnie, kiedy dziecko idzie do przedszkola, a potem do szkoły, rzadko, który nauczyciel dba o to by zarówno informacja wspierająca, jak korygująca były w równowadze. Wystarczy, że sięgniemy wstecz pamięcią do pierwszej lepszej kartkówki. To, co wyróżniało się na tle tekstu, to na czerwono zaznaczone błędy. Nie przypominam sobie, by na zielono były podkreślone słowa napisane prawidłowo. Zdaję sobie sprawę, że generalizując nie oddaję całego obrazu, jednak wszystkie te zdarzenia, dość skutecznie warunkują nas do oszczędnego dysponowania pochwałami.

Wiele lat później, kiedy znaleźliśmy zatrudnienie i awansujemy w strukturach firmy, mając do dyspozycji niechlubne przykłady tzw. „złych szefów”, nabywamy przekonania, że prawidłowo wykonana praca, która notabene jest standardem, nie powinna być doceniana, ponieważ pracownik otrzymuje za nią wynagrodzenie. Na pochwałę zasługują jedynie wybitne osiągnięcia.

Okazuje się, że nic bardziej błędnego. Z przeprowadzonych przez naszą firmę badań w jednej z wiodących instytucji finansowych wynikało, że pracownicy postrzegają docenienie za dobrze wykonaną pracę, jako jeden z elementów wynagrodzenia. A zatem szef, który nie chwali „ograbia ich z wynagrodzenia” i subiektywnego poczucia satysfakcji z pracy.

Paradoksalnie, dla zarządzających to bardzo dobra informacja. W czasach, gdy w firma dba się o tzw. optymalizację kosztów zatrudnienia, co nierzadko skutkuje jeśli nie brakiem, to niewielkimi budżetami premiowymi, umiejętne chwalenie może być wykorzystywane do wzmacniania zadowolenia z wykonywanej pracy przez pracownika, a tym samym podwyższenia wyników klimatu organizacyjnego w zarządzanym zespole.

Na co zwrócić uwagę?

W trakcie prowadzonych warsztatów z kompetencji przywódczych zwracam menedżerom szczególną uwagę na to, by przyłapywali pracowników na tym, co ci robią dobrze i doceniali to werbalnie, a nie zachowywali to dla siebie. Co ciekawe, zwykle jest odwrotnie – wielu menedżerów czerpie ogromną satysfakcję z przyłapania pracownika na tym, co nie jest do końca wykonane prawidłowo i z radością go feedbackują. Oprócz satysfakcji menedżera, takie zachowanie może być przyczyną budowania barier komunikacyjnych na linii przełożony-pracownik oraz wzmacniania niechęci do bycia ocenianym przez szefa.

Jak zatem chwalić skutecznie?

Po pierwsze pochwała powinna być natychmiastowa, wtedy efekt jej działania jest o wiele silniejszy. Kiedy pracownik zrobi powierzone zadanie we właściwy sposób, nie warto czekać. Trzeba natychmiast pochwalić.

Po drugie pochwała powinna być osobista – powinna informować rozmówcę o wywołanym w nas pozytywnym stanie emocjonalnym. A zatem powinna wiązać się z naszym zadowoleniem, docenieniem, dumą, radością, podziwem.

Po trzecie pochwała powinna być konkretna – im bardziej precyzyjne stwierdzenie, tym trudniej je sobie zredukować. Dlatego pochwała powinna dotyczyć konkretnego działania, zachowania, czy też rezultatu.

Po czwarte odnosić się do cech osobowych chwalonego, wtedy mocno kotwiczy w jego systemie wartości.

Poniżej przykład pochwały udzielonej pracownikowi, którego standardowym obowiązkiem jest dostarczanie raportu w poniedziałek do godz. 9:00, a tymczasem sprawozdanie zostało wysłane do szefa w piątek na koniec dnia. W poniedziałek z rana, przełożony odczytał pocztę i zauważył to, podszedł następnie do pracownika i powiedział:

Zauważyłem, że wysłałeś raport aktywności już w piątek, na koniec dnia. Bardzo doceniam to, że zrobiłeś go przed wyznaczonym terminem. To dużo mówi o Twojej sumienności. Dziękuję.”

Jak zacząć?

Z początku, gdy zaczynamy stosować tego typu pochwały mogą one brzmieć trochę sztucznie, dlatego warto trochę poćwiczyć na kartce, zanim wyjdziemy z nimi do swojego zespołu. Nic tak dobrze nie przygotowuje do działania, jak dobrze napisany komunikat. Dlatego warto poświęcić chwilę na sformułowanie go, następnie przeczytanie na głos i posłuchanie siebie, czy brzmi on wiarygodnie. Kiedy mamy napisaną wersję ostateczną, czas wprowadzić ją w życie. Jeżeli tylko wytrwamy w czasie, efekty będą miłym zaskoczeniem.

O czym warto pamiętać?

Przygotowując się do wprowadzenia systemowego chwalenia swoich pracowników nie wolno zapomnieć o sprawie najistotniejszej, aby pochwały dostosować do indywidualnych różnic pracownika. Jedni będą potrzebowali pochwały częściej niż inni, dlatego nie należy stosować jednej miary do wszystkich członków zespołu, tylko warto indywidualizować podejście. Są osoby, które mogą uznać nasze zachowanie za dziwne. Może dotyczyć to szczególnie tych pracowników, którzy znają nas od lat i są wyczuleni nawet na niewielkie zmiany w naszym typowym zachowaniu. Nie oznacza to jednak, że nie docenią tej zmiany w funkcji czasu. Inni przyjmą tę zmianę z ulgą, ponieważ w końcu poczują się docenieni i dowartościowani przez przełożonego, który oprócz autorytetu merytorycznego stanie się dla nich teraz również autorytetem przywódczym.

Pułapki wdrożenia – dlaczego tak trudno wejść w działania rozwojowe?

W poprzednich artykułach pisałem, że zmiana organizacyjna nie powiedzie się bez osobistej zmiany poszczególnych pracowników. Wspominałem również, że menedżer może być, a nawet powinien skorzystać z możliwości bycia, trenerem osobistym swoich podwładnych. Stając się liderem zmiany, nie tylko ją inicjuje, ale jest również najlepszym przykładem, jak tę zmianę wprowadzać w życie. Jednak na drodze do transformacji może pojawić się kilka przeszkód, które chciałbym omówić w tym artykule.

 

Trzy pytania inicjujące działanie

Prowadząc programy rozwojowe zarówno grupowe, jak indywidualne, często spotykam się z potrzebą znalezienia odpowiedzi na pytanie: Co jeszcze można zrobić, aby na nich wpłynąć? Według podejścia, które prezentuje Daniel Goleman, aby móc skutecznie wpływać na innych najpierw trzeba nauczyć się wpływać na siebie. Zatem pojawia się inne pytanie: co jeszcze mógłbym zrobić, aby na siebie wpłynąć i zmienić swoje podejście do a) zmiany, b) podwładnych?

Menedżerowie nieczęsto zadają sobie to pytanie, ponieważ wymaga to od nich wysokiego poziomu autorefleksji, a ta nie pojawia się, gdy mamy mało czasu. Goniąc do przodu, aby zdążyć przed deadlinem, biegając z jednego na drugi komitet sterujący łatwo zapomnieć o tym, że wysoka różnorodność doświadczeń, preferencji oraz charakterystyk osobowych osób w zarządzanym zespole często wymaga dostosowania podejścia do każdego z nich. Z badań przeprowadzonych przez Simona Sinek’a wynika, że każdy z nas inicjuje swoje działanie, gdy znajdzie wystarczająco silną odpowiedź na jedno z trzech pytań:

  1. Co?
  2. Jak?
  3. Dlaczego?

Bariera nr 1:  Nie wiemy CO zrobić.

Osoby „odpalane” przez odpowiedź na pytanie: Co jest do zrobienia? Często mają wystarczające kompetencje, by wprowadzić dane zadania w czyn – one po prostu wiedzą, jak coś ma być zrobione, jednak potrzebują od swojego lidera ukierunkowania na konkretne cele. Ważne, aby lider monitorował postępy prac i służył ewentualną pomocą, która zwykle polega na usuwaniu tzw. barier organizacyjnych, ponieważ cała reszta procesu jest pod kontrolą pracownika.

Niestety jest też minus takiego podejścia. Ponieważ pracownik wielokrotnie wykonywał podobne zadania i wie JAK je wykonać może nie zwrócić uwagi na istotne zmiany, które zaszły w otoczeniu w tzw. międzyczasie i chcieć aplikować stare sposoby, które obecnie mogą nie okazywać się efektywne i zachodzi konieczność ich modyfikacji. Rzeczywistość idzie do przodu i dobre odpowiedzi kiedyś – dzisiaj są już niewystarczające. W takiej sytuacji dość dużym wyzwaniem dla lidera jest wpływanie na dotychczasowy sposób funkcjonowania tego podwładnego, ponieważ dotyczy on zmiany osobistych schematów.

Ale od czego mamy zespół? Między innymi od tego, aby pomagał nam generować nowe, niestandardowe pomysły. Czy to wykorzystując procedurę „burzy mózgów” czy też wywiadów indywidualnych menedżer ma wiele możliwości by wspólnie tworzyć, a nie odtwarzać rozwiązania. Zaangażowanie większej ilości osób z zespołu w generowanie alternatyw działań może skutecznie wpływać na obniżenie postawy obronnej pracownika, który w trakcie wspólnych działań ma szansę uświadomić sobie obszary do rozwoju i wypracować nowe sposoby realizacji stawianych przed nim zadań. Dodatkową zaletą tego podejścia jest budowanie osobistego zaangażowania podwładnych w dyskutowane rozwiązanie, a przez to niwelowanie potencjalnych blokad przy wdrażaniu ich w życie.

Bariera nr 2:  Nie wiemy JAK to zrobić.

To pytanie jest często zadawane przez osoby, których kompetencje są niewystarczające do realizacji postawionego przed nimi celu. Nierzadko patrząc na rozmiar zadania, czują się przytłoczone jego ciężarem i kompleksowością. Najlepszą metodą obniżania tego uczucia jest rozbicie złożonego procesu na wiele małych, zachodzących po sobie aktywności. Ustalenia konkretnych zobowiązań i co najważniejsze – wdrażania osoby w dane aktywności krok-po-kroku. Niestety ten ostatni element jest często pomijany przez menedżera między innymi z tzw. braku czasu.

To, co z pozoru wydaje się stratą czasu, jest w rzeczywistości, jego dużą oszczędnością. Po pierwsze, dlatego, że kiedy pracownik będzie nie tylko wiedział co jest do zrobienia, ale jak to dokładnie zrobić będzie pracował szybciej i uniknie błędów, które mogą prowadzić do opóźnień, a w konsekwencji do poczucia bezsilności i zniechęcenia; po drugie, nie będzie musiał poprawiać zleconych prac kilka razy, a to wpłynie korzystnie na jego motywację i gotowość do kolejnych działań. Dlatego nie ulegajmy pokusie szybkich skrótów, ponieważ mają one tendencję mścić się w funkcji czasu.

Bariera nr 3: Nie wiemy DLACZEGO mamy to robić?

Nawet jeżeli potrafimy efektywnie zarządzać metodami wychodzącymi naprzeciw wcześniejszym dwóm blokadom, warto pamiętać, że jest jeszcze trzeci kluczowy element, od którego tak naprawdę lider powinien zaczynać zmianę – zbudowania silnego uzasadnienia do wdrożenia działań rozwojowych. Jest to szczególnie istotne, gdy wyniki „się bronią” i z pozoru sytuacja nie wymaga zmiany.

Dla wielu doświadczonych pracowników, o wysokich kompetencjach, odpowiedź na to pytanie jest kluczowa, aby mogli zaangażować się w pełni w działania związane ze zmianą ich status quo. Korzystając ze stylu demokratycznego menedżer może wykorzystać to pytanie do otworzenia dyskusji i przekonania swoich podwładnych do uzasadnień leżących za wprowadzaną zmianą. Czas poświęcony na stworzenie silnego uzasadnienia do wdrożenia działań rozwojowych, jest bardzo dobrą inwestycją w zbudowanie zaangażowanie oraz wytrwałości pracowników w procesie zmiany. Pomaga zespołowi przejść przez trudne momenty zniechęcenia i utrzymać motywację do zmiany na odpowiednim poziomie.

Bariera nr 4:  Nie zaczynamy działać

Działania rozwojowe nie przynoszą od razu poprawy efektywności w zarządzanym zespole. Dzieje się tak ponieważ jakościowa zmiana wymaga od jego wszystkich członków nauki nowych metod, czy sposobów pracy, a to niestety często wpływa na tymczasowe spadki w rezultatach. Wiele organizacji pomimo, powszechnie głoszonej idei rozwoju, tak naprawdę nie stwarza odpowiednich warunków, aby ten rzeczywiście miał miejsce. Powszechna niechęć do akceptacji błędów, czy też spadku efektywności funkcjonowania jednostek z jednej strony, a z drugiej optymalizacja kosztowa i eksploatacja zasobów ludzkich nie stwarzają warunków, w których zarządzanie coachingowe mogłoby się sprawdzać.

Takie realia organizacyjne sprawiają, że działania rozwojowe odkładane są na ostatni plan, a ich wdrożenie nie ma wystarczająco wysokiego priorytetu, aby się przebić. Niestety, konsekwencje są brzemienne w skutkach. Pracownicy, którzy mają silną potrzebę rozwoju nie widząc możliwości jej realizacji w obecnym środowisku zawodowym, zasilają konkurencyjne organizacje, które wychodzą naprzeciw ich oczekiwaniom. A firma zamiast rozwijać talenty, traci je, często bezpowrotnie.

Bariera nr 5:  Nie kalibrujemy działań

Ta blokada może pojawić się wtedy, gdy lider jest zbyt mocno przywiązany do ustalonego planu i metod wykonywania go. Pomimo informacji zwrotnej, która sugerowałaby wprowadzenie niewielkich korekt do wdrażanego podejścia, nie decyduje się na nie, ufając, że metoda jest ok, tylko wykonanie szwankuje. Jeżeli sytuacja przedłuża się, spada zaangażowanie pracowników, ponieważ widzą oni, że pomimo wcześniejszych zapewnień nie są podmiotem, a jedynie przedmiotem działań rozwojowych. Natomiast ich wpływ na decyzje jest silny tylko wtedy, gdy wspierają decyzje szefa. W karykaturalnych przypadkach wpływa to tworzenie się fasadowej komunikacji, a ta może doprowadzić nawet do zachowań patologicznych, np. takich jak fałszowanie uzyskiwanych rezultatów.

Bariera nr 5:  Przerywamy przed końcem

Ta bariera jest też nazywana „przekleństwem zwyciężającego”. Po wprowadzonych korektach działania rozwojowe zaczynają przynosić oczekiwane rezultaty. Jednak sama zmiana nie jest jeszcze utrwalona. Ale to wystarczy, aby management zmotywowany obecnymi wynikami postanowił o zakończeniu procesu zmiany. Ustalony wcześniej czas, niezbędny na wdrożenie działań rozwojowych jest skracany, ponieważ pojawia się inne ważne zadanie o wysokim priorytecie, a obecne jest „w zasadzie” już kompletne.

Niestety zbyt często takie rozumowanie okazuje się iluzją. Nowe zachowania organizacyjne, nie będąc ugruntowanymi, są niezwykle wrażliwe na zmiany. Zatem, gdy tylko tzw. focus organizacyjny przenosi się na nowe zadanie, rozluźnia się monitoring, „stare praktyki” powracają, a za nimi konsekwentnie podążają wyniki.

Wnioski

Każda zmiana, mała czy większa, wiąże się z pokonywaniem oporu wobec niej. Strefa komfortu, czyli obszar, który jest dla nas znany, jest miejscem bezpiecznym. Często z biegiem czasu staje się nie schronieniem, lecz więzieniem. Ponieważ konsekwencją opuszczenia jej jest silny dyskomfort i to właśnie on jest źródłem oporu. Można powiedzieć w uproszczeniu, że w procesach transformacyjnych warto pamiętać o trzeciej zasadzie dynamiki Newtona: „Każdej akcji towarzyszy reakcja równa co do wartości i kierunku, lecz przeciwnie zwrócona”. Zatem im większa zmiana, tym większy opór.

Aby radzić sobie z nim, jeżeli jest taka możliwość, warto wielkie zmiany podzielić na szereg małych i wdrażać je po kolei, pamiętając by już od najwcześniejszych momentów angażować zespół w atakowanie problemu, generowanie rozwiązań oraz metod ich wprowadzania w życie; przy wdrożeniu oferować samodzielność, jednak przy zapewnieniu adekwatnego monitoringu i kalibracji działań do danych rzeczywistych, aby móc zmianę doprowadzić do końca i nie przerywać w pół drogi. A jeżeli pojawi się taki pomysł, to warto wtedy przypomnieć sobie zdanie, że „jeziora nie można przepłynąć do połowy”.

Manager, jako lider zmiany osobistej swoich podwładnych

Parafrazując W. Edwards Deming’a można by powiedzieć, że „Zmiana jest nieunikniona, jednak rozwój nie jest obowiązkowy”. W dzisiejszym artykule przyjrzymy się metodom, dzięki, którym menedżer ma szansę katalizować zmiany w swoim zespole, co w długim okresie może przyczyniać się do budowania przewagi strategicznej na tle innych zespołów firmy, w której funkcjonuje.

Uczestnicy organizacji XXI wieku nie mają już takiego komfortu jak ich koledzy sprzed wielu lat, którzy pamiętają czasy, gdy kończyła się jedna zmiana, był moment wytchnienia i stabilizacji, przed kolejną. W dzisiejszych czasach kiedy rozpoczyna się jeden proces transformacyjny, wznieca on kolejny i następne, a wszystkie dzieją się symultanicznie. Z tego, co obserwuję, nie jest to faza przejściowa, ale trend, który staje się jedyną skuteczną odpowiedzią organizacji na coraz bardziej dynamiczne zmiany w otoczeniu biznesowym.

Wymaga to od pracowników dużej elastyczności oraz silnego zaangażowania, w coraz to nowe i kolejne aktywności, które powinny być prowadzone jednocześnie. To, co dla pokolenia Y nie stanowi najmniejszego problemu, dla wielu bardziej odległych rocznikowo członków organizacji może jawić się jako nie lada wyzwanie.

Dlatego rola przywódcy, który przeprowadzi ich przez tę osobistą zmianę, staje się kluczowa – nie tylko z perspektywy realizacji celów biznesowych, ale również budowania osobistego autorytetu wśród zarządzanego zespołu.

Przyjrzyjmy się zatem procesowi zmiany osobistej oraz krytycznym jej punktom, w których menedżer ma okazję wspierania swojego podwładnego w rozwoju.

Niepokój

Świadomość, że w organizacji zapadają decyzje, które są podejmowane bez udziału pracowników, a mogą mieć znaczący wpływ na sposób ich dotychczasowego funkcjonowania, staje się zapalnikiem aktywizującym procesy myślowe, które dotychczas funkcjonowały w tzw. „uśpieniu”. Ponieważ pracownicy nie mają wystarczającej ilości informacji, co wydarzy się w przyszłości, jak zmieni się ich codzienność, zaczynają tworzyć scenariusze potencjalnych wydarzeń, które często wypływają z ich „najciemniejszych” projekcji. W efekcie, zarówno natrętne myśli osobiste, jak zachowania kolegów i koleżanek z działu, czy innych obszarów firmy są zarzewiem niepokoju o nadchodzącą przyszłość. Stanu pobudzenia, który jest wzmacniany przez rozmaite, często sprzeczne informacje pojawiające się z różnych miejsc w organizacji.

Zadaniem menedżera na tym etapie powinno być dostarczanie maksymalnej ilości danych o zmianie, aby stał się dla zespołu wiarygodnym źródłem informacji. Pomoże to pracownikom przekierować uwagę na realizację zadań, zamiast na angażowanie się w dyskusje na temat możliwych scenariuszy zmiany.

Zadowolenie

Po jakimś czasie od pierwszych sygnałów transformacji, pojawiają się informacje, że niektóre negatywne aspekty dotychczasowych praktyk organizacyjnych ulegną zmianie. Okazuje się, że konkretne usprawnienia mające na celu poprawę niedoskonałej rzeczywistości, w której pracownicy funkcjonują od jakiegoś czasu i o które postulowali, nareszcie ujrzą światło dzienne i z alkowy spotkań menedżerskich staną się ich codziennością organizacyjną. Istnieje tutaj zagrożenie wynikające ze zbyt optymistycznego patrzenia na nadchodzące zmiany i zbytniego przywiązywania się do osobistej wersji tego, co może się wydarzyć. Często pracownicy nie zdają sobie sprawy, że zmiany jednego elementu, pociągają za sobą zmiany innego, ponieważ organizacja to skomplikowany system wielu, połączonych ze sobą podsystemów. Nie dopuszczają jeszcze do świadomości, że aby zmiana w organizacji się powiodła, konieczna będzie zmiana funkcjonowania każdego z nich.

Zarówno dla menedżerów wyższego, jak i średniego szczebla szczególnie istotne jest w tej fazie, aby z jednej strony urealniać oczekiwania względem transformacji, a z drugiej nie studzić entuzjazmu wobec zmiany.

Pułapka nr 1 – Zaprzeczenie

Tę pułapkę najlepiej ilustruje powiedzenie: Jednym z prawdziwych źródeł cierpienia człowieka, jest to, że chciałby zatrzymać to, co już minęło, a nie chce akceptować tego, co nadchodzi. Osoba zniekształcająca sobie obraz rzeczywistości w ten sposób nie akceptuje faktu zmiany organizacyjnej przez co ryzykuje poważne rozczarowanie, kiedy zmiana wejdzie w fazę wdrożenia.

Zatem zadaniem menedżera, jest uświadamianie pracownika, co do potencjalnych skutków takiego podejścia oraz ewentualnych konsekwencji zmiany.

Lęk

Kiedy zmiana wchodzi w fazę wdrożenia, pojawiają się nowe regulacje, procedury, a co za tym idzie konkretne oczekiwania względem każdego z uczestników organizacji, wzrasta świadomość, że bez zmiany osobistej w nowej organizacji nie będzie dla mnie miejsca. Naturalną reakcją organizmu jest lęk związany z przyszłością. Pojawiają się pytania: czy dam sobie radę? Jaki wpływ będzie miała na mnie ta zmiana? Co się stanie jeżeli przestanę deliverować?

Na tym etapie, stare sposoby pracy są zastępowane przez nowe praktyki, co wiąże się z obniżoną efektywnością pracy, pomimo wysokiego zaangażowania. Jeżeli ten stan przedłuża się zwykle prowadzi do poczucia zagrożenia związanego z utrzymaniem obecnej pozycji w firmie, czy też miejsca pracy, jako takiego. Może okazać się, że jednym z aspektów zmiany będzie likwidacja stanowiska pracy, a to stawia przed pracownikiem całkowicie nowe wyzwania.

Jest uzasadnione, aby na tym etapie menedżer był w częstym kontakcie z pracownikami i stosując styl egzekwujący, dbał o poprawne wdrażanie nowych procedur przy zachowaniu optymalnej aktywności każdego z członków zespołu.

Zagrożenie

W tej fazie, kiedy dotychczasowe metody pracy przestały już funkcjonować, a nowe nie spełniają pokładanych oczekiwań, dodatkowo w organizacji pojawili się nowi pracownicy, którzy zastąpili znanych od lat kolegów, a rynek nie oferuje interesujących alternatyw zmiany pracodawcy, poczucie zagrożenia przybiera na sile. Skutkuje to często zwiększonym zaangażowaniem w wykonywane obowiązki, albo wręcz przeciwnie, wycofaniem (które zostanie omówione w fazie: Rozczarowanie). Pracownicy obserwują, że ich zachowania w środowisku zawodowym są często odmienne od tego, co robili dotychczas. Zmienia się nie tylko ich sposób funkcjonowania, ale również myślenia, co przekłada się na system wartości wg których organizacja zaczyna funkcjonować.

Po „starym”, nie ma już śladu, zaś nowa rzeczywistość nie dla wszystkich jest tak atrakcyjna, jak to sobie wyobrażano na etapie zadowolenia.

Poczucie winy

Pracownicy patrząc na siebie i na swój sposób funkcjonowania w organizacji zauważają potężną zmianę, jaka zadziała się do tej pory oraz są w stanie prognozować, co tak naprawdę będzie miało miejsce w niedalekiej przyszłości. Widzą, że wartości, którym hołdowali przed transformacją mają się nijak do otaczającej ich rzeczywistości. Nie mają już teraz wątpliwości, co do wpływu tej zmiany na ich życie. Doświadczyli w praktyce, co zarząd miał na myśli mówiąc, że bez „…zmiany każdego z Was, ta zmiana się nie uda…”.

Ponieważ praca w firmie wymagała od nich tak wielu poświęceń osobistych pojawić się może poczucie winy związane ze świadomością, jak zmiana organizacyjna wpłynęła na każdego z nich osobiście.

Pułapka nr 2 – Rozczarowanie

Zagrożeniem w tej sytuacji jest wzrost niezadowolenia skutkujący spadkiem motywacji do realizacji stawianych zadań oraz wieloma działaniami zastępczymi (od wycofania do aktywnej krytyki zmiany) mającymi na celu redukcję dysonansu emocjonalnego. W przypadkach, gdy koszty emocjonalne ponoszone przez pracownika przestają bilansować się z potencjalnymi korzyściami wynikającymi z zatrudnienia, pracownik może chcieć zrezygnować z pracy.

Zadaniem menedżera jest udzielanie wsparcia pracownikowi poprzez dawanie uzasadnień konkretnych decyzji oraz wyznaczanie krótko-terminowych, realistycznych do wykonania zadań. W niektórych wypadkach pomocne może okazać się nieformalne spotkanie, na którym zostaną zaadresowane wszystkie obawy związane ze zmianą, o których trudniej rozmawiać w kontekście firmowym.

Załamanie

Efektem tej refleksji zwykle jest jeden z dwóch scenariuszy:

  1. decyzja o odejściu z organizacji, która zmieniła się tak bardzo, że pracownik nie chce być jej częścią (faza rozczarowania),
  2. lub wręcz przeciwnie, postanowienie, że będzie kontynuować zatrudnienie w firmie, a proces transformacji organizacyjnej wykorzysta do zmiany osobistej.

W systemie wartości osobistych pracownika następuje zmiana. To, co było stare ulega degradacji ustępując miejsca nowemu zestawowi, który zaczyna go wspierać w skutecznym działaniu w obecnej rzeczywistości.

Ten etap jest konieczny, do zmiany osobistej, ponieważ stanowi fundament dla odrodzonego działania. Od tego momentu pracownik czuje, że nie działa wbrew sobie, lecz jego zachowania są konsekwencją osobistych decyzji, a spójność daje mu siłę do pójścia naprzód.

Pułapka nr 3 – Wrogość

Pułapka ta może przydarzyć się osobom, które z jednej strony nie akceptują zmiany, a z drugiej chcą pozostać organizacji. Zakres możliwych zachowań oscyluje tu od ignorowania poleceń służbowych do aktywnego sabotażu nowych procesów.

Zadaniem menedżera w takich sytuacjach jest zdyscyplinowanie niepożądanych zachowań pracownika i uzyskanie podporządkowania wobec nowych procedur, czy zasad panujących w firmie. W sytuacji, gdy rozdźwięk pomiędzy oczekiwaniami pracownika, a możliwościami oferowanymi przez organizację jest zbyt duży i nie da się go pogodzić, być może lepszym rozwiązaniem jest dla pracownika zmiana dotychczasowego stanowiska.

Stopniowa akceptacja

W tej fazie wszystko zaczyna się układać. Zachowania spójne z systemem wartości wpływają na wzrost skuteczności osobistej, rezultaty wykonywanych działań zaczynają być zadowalające. Wzrasta poczucie pewności siebie, a wraz z nim okazuje się, że zmiana organizacyjna miała sens i w gruncie rzeczy nie była taka zła.

Idę do przodu

Na tym etapie zarówno system wartości, jak i osobiste praktyki funkcjonowania w organizacji po zmianie zostały już całkowicie zinternalizowane. Efektem tych zmian są uzyskiwane rezultaty, które potwierdzają zasadność procesów transformacyjnych, zarówno osobistych, jak i organizacyjnych. Poczucie pewności siebie i wiary we własne możliwości zostało odbudowane i pracownicy są gotowi do nowych zmian. Oczywiście zagrożeniem może tu być poczucie samozadowolenia, ale to nie trwa zbyt długo, ponieważ przed organizacją stoją kolejne wyzwania.

Wnioski

Każda zmiana organizacyjna może stać się dla zespołu i lidera doskonałym narzędziem zmiany osobistej. Kontekstem, dzięki, któremu dotychczasowe mało skuteczne praktyki zostaną zastąpione wysoce-efektywnymi. Daje to zespołowi szansę na samopoznanie oraz weryfikację założeń, które były podstawą dotychczasowy ocen i działań. Dzięki swoim praktykom może stawać się katalizatorem zmian osobistych u członków swojego zespołu.

Przyjmując rolę trenera osobistego ma szansę pomóc swoim pracownikom spłaszczać krzywą transformacji, a w konkretnych przypadkach nawet ją skracać – podtrzymując wysoką częstotliwość nowych praktyk. Wymaga to od obu stron wysokiego zaangażowania w proces zmiany oraz wzajemnego zaufania, co do intencji współpracy – a to tworzone jest przez lata wspólnej pracy i spójnego działania lidera. Po transformacji zakończonej sukcesem zespół taki jest silniejszy i gotowy do kolejnych przemian.

Jak powiedział Karol Darwin: „Przetrwają nie te gatunki, które są najsilniejsze, czy też najbardziej inteligentne, tylko te, które potrafią najlepiej adaptować się do zmian.”

Skuteczne delegowanie, jako narzędzie budowania autorytetu przywódcy

Mija pierwszy miesiąc nowego roku, a wraz z nim nowy zestaw celów, zadań i projektów, które oczywiście wykraczają poza standardowy wymiar czasu menedżera. Powstaje pytanie w jaki sposób podzielić się z podwładnymi tym zestawem noworocznych prezentów, aby za jakiś czas nie okazało się, że wszystko z powrotem jest na naszej głowie.

Postanowiłem zająć się tematem delegowania zadań, ponieważ bardzo często pojawia się on na warsztatach, które prowadzę. Interesujące, że większość kadry zarządzającej teoretycznie wie, w jaki sposób to robić, jednak praktyka pokazuje całkiem duże niedociągnięcia w tej materii. Dlatego chciałbym podzielić się kilkoma praktycznymi wskazówkami, które być może przyczynią się do wzrostu skuteczności zarządzania w podległym zespole.

Dlaczego z delegowaniem wiążą się trudności?

Aby delegować skutecznie, warto pamiętać, że podstawową trudnością, która się z tym wiąże jest stosunkowo duże zaangażowanie czasowe związane z przygotowaniem pracownika do wykonania zadania, które przełożony będzie chciał delegować. Kiedy zacznie się myśleć o kolejnym spotkaniu, wprowadzeniu do zadania i tłumaczeniu wszystkich zawiłości, menedżer nierzadko albo postanawia konkretne zadanie wykonać osobiście, albo nie poświęca wystarczającej ilości czasu na wprowadzenie. Skutki są proste do przewidzenia, w pierwszym przypadku na koniec dnia ilość zadań do wykonania rośnie, w drugim zaś prawdopodobieństwo błędów i pomyłek jest bardzo wysokie. Na co zatem warto zwrócić uwagę przy delegowaniu.

Przygotowanie do delegowania

Delegowanie może tworzyć podwaliny do relacji wygrana – wygrana pomiędzy szefem i pracownikami, jeżeli spełnione zostaną podstawowe kryteria. Dlatego zanim menedżer zabierze się za wykonanie konkretnego zadania warto by zadał sobie kilka pytań:

  • Czy ktoś inny w zespole może wykonać to zadanie, czy też wymaga ono osobistego zaangażowania menedżera?
  • Czy to zadania ma szansę powtarzać się w przyszłości i stanie się swego rodzaju rutyną?
  • Czy wykonanie tego zadania stwarza szansę na wypracowanie nowych kompetencji u konkretnych podwładnych?
  • Czy menedżer dysponuje wystarczającymi zasobami czasowymi, aby odpowiednio przygotować pracownika do wykonania zadania oraz monitoringu jego prac?
  • Czy w zespole jest osoba, która może być beneficjentem delegowanego zadania (i.e. rozwinie swoje kompetencje, poszerzy horyzont swojego funkcjonowania w obrębie stanowiska lub organizacji)?

Na etapie przygotowania do delegowania warto pamiętać, że istnieją sprawy, których menedżer nie powinien delegować należą do nich zadania :

  • o znaczeniu strategicznym dla organizacji lub działu,
  • o wysokim stopniu ryzyka,
  • ściśle poufne, do których tylko menedżer powinien mieć dostęp,
  • o krótkim terminie wykonania i niskiej podatności na ewentualne błędy.

Warto pamiętać, że poprzez prawidłowe delegowanie menedżer buduje wśród członków zespołu większe poczucie odpowiedzialności za wynik oraz motywację, ponieważ pracownicy czują, że organizacja obdarza ich coraz większym zaufaniem oraz rozwija ich kompetencje.

Fazy delegowania

Jak każdy proces, tak i delegowanie składa się z konkretnych etapów. Jego skuteczność zależy od jakości wykonania każdego z nich, a ewentualne niedociągnięcie na którymkolwiek z etapów zwiększa ryzyko porażki na końcu procesu.

1.     Ustanowienie jasnych oczekiwań – menedżer przekazuje pracownikowi szczegóły dotyczące konkretnego zadania:

  • Na czym polega delegowane zadanie?
  • W jakim standardzie powinno być wykonane?
  • Do kiedy pracownik powinien wrócić z pierwszymi rezultatami swojej pracy?
  • W jaki sposób menedżer będzie monitorował postępy prac?
  • Jak rozumiany jest tzw. dead-line?

Uwaga: niezwykle istotnym aspektem ustalania oczekiwań jest podkreślenie na wstępie sposobu monitorowania prac oraz zdefiniowanie dead-line’u. Jeżeli menedżer zapomni o poinformowaniu pracownika, że będzie monitorował postępy, a zrobi to ad-hocistnieje duże prawdopodobieństwo, że pracownik zamiast zmotywowany, będzie czuł się kontrolowany – zupełnie tak, jakby menedżer kwestionował jego zdolność do wykonania powierzonych prac. Definicja dead-line’u może być różnie interpretowana przez różnych członków zespołu, dlatego warto wykalibrować tę definicję, by później nie doświadczać rozczarowania. Dla przykładu podzielę się interpretacjami dead-line’u, z którymi sam spotkałem się w swojej pracy i współpracy:

To data, kiedy…

… powinien zostać przedstawiony wstępny draft do dyskusji,

… przedstawiona zostanie proponowana ostateczna wersja robocza,

… zadanie przyjmie postać finalną i będzie zakończone.

Dobrze jest pamiętać, że nowe zadanie zajmie pracownikowi więcej czasu niż gdyby było wykonane przez menedżera. Dlatego warto założyć sobie bufor czasowy, który pozwoli na dowiezienie zadania bez opóźnień.

2.     Zbudowanie poczucia własności – na tym etapie menedżer wyjaśnia pracownikowi DLACZEGO właśnie jemu zostaje przydzielone konkretne zadanie pokazując konkretne korzyści rozwojowe płynące dla tej osoby. Następnie dyskutuje z pracownikiem możliwe metody realizacji danego zadania i ustala plan wg którego pracownik będzie realizował konkretne etapy powierzonego zadania.

Zbudowanie uzasadnienia jest dla pracowników niezwykle ważne, ponieważ widzą oni wtedy, że menedżer nie wykorzystuje delegowania do pozbywania się niechcianych zadań i obciążania nimi zespołu, tylko jest to wyrazem zaufania, docenienia pracy i zaangażowania oraz narzędziem do rozwoju kompetencji zawodowych. A zatem jednym z elementów budowania przez szefa autorytetu wśród podwładnych.

Etap ten powinien kończyć się ustaleniami dotyczącymi sposobów komunikacji oraz monitoringu prac, który jest akceptowalny przez obie strony.

3.     Monitoring rezultatów – ten etap powinien służyć zarówno menedżerowi, jak i pracownikowi, jako narzędzie do wymiany informacji, a nie tylko kontrolowania. Istotne, by menedżer trzymał się ustaleń dotyczących monitoringu prac.

Zbyt częste dopytywanie o to, jak tam postępy może być czynnikiem niezwykle irytującym, a dłuższym terminie obniżającym motywację i zaangażowanie pracownika do wykonywani a konkretnych zadań.

Monitoring pozwala również na korektę ewentualnych rozbieżności powstałych w trakcie realizacji oraz gwarantuje niezbędny czas na wprowadzenie zmian kalibrujących efekt końcowy.

4.     Informacja zwrotna – ten etap jest niezwykle istotny dla utrzymania motywacji podwładnego do wykonanego zadania oraz do tworzenia środowiska pracy, w którym podwładni będą chętni do brania na siebie coraz trudniejszych zadań do wykonania.

Istnieje wiele modeli informacji zwrotnej, jednak mają one jedną wspólną zasadę: „Twardo do problemu, miękko do człowieka”. Niestety wielu szefów zdaje się o tej zasadzie zapominać. Dlatego warto pamiętać, o głównym celu informacji zwrotnej: zbudowaniu motywacji do zmiany zachowania. Tylko wtedy uzyskujemy długoterminowy rozwój podwładnego i tworzymy popyt na informację zwrotną od szefa. Każda informacja zwrotna powinna być odpowiedzią na następujące pytania:

  • Co powinno być zmienione?
  • W jaki sposób?
  • Kto to zrobi?
  • Do kiedy?
  • Po czym pozna, że wykonał zadanie w oczekiwanym standardzie?

oraz kończyć się domknięciem pętli komunikacyjnej, a więc uzyskaniem od podwładnego potwierdzenia, czy jego sposób rozumienia jest w zgodzie z tym, co przekazywał my przełożony.

5.     Nagroda – jest to etap niezwykle często pomijany przez przełożonych, a szkoda. Ponieważ jest to okazja, kiedy wspólnie z pracownikiem przełożony może „świętować” sukces, docenić jego wkład i zaangażowanie oraz pokazać innym członkom zespołu, że taka postawa jest przez organizację nagradza i oczekiwana.

Warto pamiętać, że uznanie jest dla ludzi tak ważne, jak pieniądze. Dlatego szef nie powinien pozwalać sobie na defraudację zasobów poprzez powstrzymywanie się od doceniania i obiektywnego wartościowania indywidualnego wkładu w rozwój organizacji. Pomijając ten etap traci niezwykle rzadką możliwość budowania w zespole atmosfery, która zaowocuje zaangażowaniem, współpracą i kreatywnością podwładnych, ponieważ doceniając pracowników, którzy przyjmują delegowane zadania tworzy u reszty zespołu popyt na rozwijanie swoich kompetencji poprzez angażowanie się w nowe obowiązki.

Podsumowanie

Na pierwszy rzut oka może wydać się, że delegowanie przysparza więcej kłopotów i kosztuje mnóstwo czasu, jednak, gdy wykonywane systematycznie pozwala zespołowi na generowanie ponadprzeciętnych wyników, a menedżerowi na przekierowanie aktywności na kluczowe dla jego Biznesu zadania. Będzie w ten sposób tworzył zaangażowany team rozwijających swoje kompetencje specjalistów oraz budował autorytet przywódcy.

Prawdziwy zespół – marzenia, czy rzeczywistość

O skutecznym managerze świadczą jego wyniki, jednak by być liderem oprócz wyników trzeba zbudować silny zespół. Niestety, zbyt wiele organizacji nie zwraca na to szczególnej uwagi. Sytuacja przypomina historię o jednorożcu – wszyscy o nim mówią, ale nikt go nie widział.

Funkcjonując na rynku pracy od ponad dwudziestu pięciu lat obserwuję trzy rodzaje szefów: takich, którzy mają wyniki, ale nie potrafią budować zespołu; takich, którzy nie mają ani wyników, ani zespołu (posada krótkoterminowa) oraz takich, którzy oprócz wyników zbudowali wokół siebie zespół. Co ciekawe, ci pierwsi są ostatnio wyjątkowo rozchwytywani przez rozmaite organizacje. Uzasadnienie jest stosunkowo proste – uległ zmianie horyzont strategicznego rozwoju organizacji i wiele projektów musi znaleźć swoje uzasadnienie biznesowe w obrębie jednego roku fiskalnego. Niestety, jak pokazuje doświadczenie, większość zmian kultury organizacyjnej wymaga okresu dłuższego niż 12 miesięcy. Zatem powstaje dysonans pomiędzy oczekiwaniami organizacji i możliwościami wdrożenia ich w życie, dlatego wygrywają podejścia zorientowane na eksploatację zasobów, a nie ich rozwój. Efektem nierzadko są spustoszenia, które taki menedżer pozostawia po sobie, gdy odchodzi do kolejnej organizacji, a jego następca musi uporać się z bałaganem.

Zajmowanie się drugim typem, w zasadzie jest bezzasadne, ponieważ tacy menedżerowie są na stanowisku tymczasowo i przy najbliższej nadarzającej się okazji następuje ich wymiana. Najciekawszym modelem jednak są liderzy, którzy potrafią realizować stawiane przed nimi cele nie poprzez tzw. inżynierię zarządczą (np. nadmierną eksploatację zasobów organizacyjnych, redukcję kosztów, czy zmianę systemu motywacyjnego), tylko zespół ludzi, który zbudują.

Budowanie zespołu, co to takiego

Według prof. Roberta Bales’a z Departamentu Psychologii i Relacji Społecznych na Uniwersytecie Harvarda przywództwo definiowane jest jako proces jednoczenia się zróżnicowanej grupy ludzi w efektywnie pracujący zespół, który w różnorodnych, często trudnych warunkach realizuje wspólne cele, poprzez eliminowanie zjawiska kozła ofiarnego, jak najczęstsze stosowanie mediacji oraz rozważne wykorzystywanie władzy. Wynika z niej, że podstawową funkcją przywództwa jest budowanie zespołu i właśnie temu tematowi poświęcony jest niniejszy artykuł.

Aby móc mówić o procesie tworzenia się zespołu, warto na początku zdefiniować, czym zespół jest. To grupa min. dwóch osób współdziałających ze sobą, co prowadzi do wytworzenia się więzi społecznej; dążących do wspólnego celu, działających w pewnej przyjętej i akceptowanej strukturze, mających poczucie odmienności i odrębności od innych grup ludzi, mający przekonanie o wspólnocie losów. Przy pokazaniu procesu tworzenia zespołu oraz wskazówek dla szefa, jak ten proces wzmacniać pomocnym będzie model opracowany przez prof. Bruce’a Tuckmana znany, jako Etapy Rozwoju Zespołu.

Faza 1:          Formowanie (Forming)

W pierwszej fazie tworzenia zespołu, reguły współdziałania oraz role poszczególnych osób nie są jasno doprecyzowane. Wpływa to na zachowania członków grupy, które mogą być mocno fasadowe. Osoby przywdziewają maski, które aktualnie wydają się im skuteczne. Ponieważ wiele zmiennych dopiero się definiuje, warto trzymać dystans i zachowywać się „poprawnie”. Często zachowania nie są pochodną różnic indywidualnych, tylko wypadkową tego, jak w danym momencie opłaca się zachować. Dlatego osoby mogą mieć tendencję do ukrywania swoich słabości, które w przyszłości mogą stać się źródłem nieporozumień, gdy wszyscy będą skoncentrowani na realizacji powierzonych zadań.

Na tym etapie cele zespołu są nie do końca zdefiniowane – znana jest jedynie ogólna wizja, a spotkania nierzadko są chaotyczne ze względu na zbyt dużą ilość zmiennych, które wymagają doprecyzowania. Faza ta kończy się, gdy członkowie grupy zaczynają postrzegać siebie w kategoriach współzależności – widzą, że ich indywidualny rezultat będzie zależał od pracy kolegi, czy koleżanki z zespołu. Ten moment jest kluczowy do wejścia grupy w fazę drugą nazywaną „Sztormowaniem”.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?

Warto pamiętać, że relacje interpersonalne są dynamiczne i w dużym stopniu zależą od różnic indywidualnych. Oznacza to, że pomimo najszczerszych chęci ze strony przełożonego by ten proces przyśpieszyć, będzie on trwał tyle, ile każdy z członków grupy potrzebuje, by go przejść. Istnieją jednak konkretne zachowania, które ten proces mogą wspierać.

Na ile to możliwe, szef powinien jak najbardziej precyzyjnie określić role osób i cele dla każdej z nich, a także przedstawić zależności pomiędzy rolami. Prowadzi to do wyznaczenia konkretnych standardów, które stają się minimalnymi kryteriami efektywności członków zespołu, a także podwalinami jego kultury organizacyjnej. Ponadto lider wiedząc, że fasada społeczna jest przeszkodą w otwartej komunikacji powinien wspierać dyskusje pozwalające członkom zespołu na prezentowanie indywidualnych opinii wraz z ich uzasadnieniem. Szanując różnorodne punkty widzenia z jednoczesną kalibracją w kierunku wyznaczonych standardów przełożony wpływa na zachowania podwładnych tworząc model, który przez niego jest pożądany. Istotne, by nie pozwolił sobie na wdawanie się w emocjonalne dyskusje, gdy te zaczynają się pojawiać, ponieważ stoi na straży standardów i całego zespołu, a nie indywidualnych interesów poszczególnych jego członków.

Faza 2:          Sztormowanie (Storming)

Etap ten pojawia się momencie, kiedy fasada społeczna zaczyna powoli opadać, a osoby zaczynają akcentować własną indywidualność i niezależność. To ciekawy moment, ponieważ z jednej strony autorytet lidera nie jest jeszcze ugruntowany, a z drugiej pojawiają się nieformalni liderzy grupy. Nierzadko fazie tej towarzyszą konflikty personalne, które są naturalnym wynikiem tworzenia się wewnętrznej struktury zespołu. Stąd nazwa tej fazy, która przypomina sztorm na morzu. Niektóre reakcje osób mogą być mocno przerysowane i emocjonalne, dlatego istotnym elementem w zachowaniu lidera jest dystans emocjonalny do pojawiających się sporów. Sztormowanie kończy się w momencie, gdy wszyscy członkowie grupy zaakceptują swoje role oraz strukturę, w której będą działać.

To niezwykle istotny warunek, by zespół mógł wejść w kolejną fazę. Z mojego doświadczenia w pracy z organizacjami wypływa dość smutny wniosek. Wiele działów oscyluje pomiędzy pierwszym, a drugim etapem nie mając szansy wejścia wyżej między innymi ze względu na tzw. indywidualistów w zespole. Są to często wysokiej klasy specjaliści, którzy nie są gotowi do współpracy z innymi członkami zespołu. Organizacja ma wtedy nie lada orzech do zgryzienia. Z jednej strony, aby odblokować proces rozwoju zespołu, trzeba tę osobę z niego wykluczyć, z drugiej zaś, jest ona niezwykle cennym nabytkiem, który trudno zastąpić. Spotkałem się z rozwiązaniami tworzenia specjalnego miejsca pracy dla takiej osoby, dzięki któremu nie uczestniczy ona w codzienności zespołowej, jednocześnie wywiązując się z powierzonych obowiązków.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?

W tym etapie największemu testowi podlega samokontrola emocjonalna szefa, który powinien zachować dystans, jednak kontrolując i eliminując zachowania rozbijające zespół. Warto pamiętać, że energia, która powstaje w wyniku konfliktów personalnych nie może być „zamieciona pod dywan”, ponieważ emocje pogrzebane żywcem nie umierają. Trzeba pozwolić się jej wypalić, ale w kontrolowanym otoczeniu. Szef może tu czasem przyjąć rolę mediatora, który konfrontuje zwaśnione ze sobą strony, jednak nie zajmując stanowiska po żadnej ze stron, gdyż takie zachowanie może jedynie doprowadzić do eskalacji konfliktu. Pojawiające się trudne sytuacje zarządcze są także dla przełożonego szansą na zbudowanie lub utratę autorytetu i zaufania zespołu. Wszystko zależy od tego, jakich wyborów dokona.

Etap 3:          Normowanie (Norming)

Na tym etapie pracownicy zaakceptowali nieformalną strukturę w zespole, dlatego w większym stopniu mogą koncentrować się na powierzanych zadaniach, niż na relacjach pomiędzy nimi. Pojawia się jedność grupowa, a interes jednostki ustępuje miejsca interesowi zespołu. Jest to szczególnie istotne przy zdaniach, które wymagają współpracy i wysokiego zaangażowania czasowego, czasem wręcz poświęcenia osobistych preferencji na rzecz grupy. Faza to kończy się, kiedy w zespole pojawiają się pierwsze zręby odrębnej subkultury organizacyjnej, która przejawia się między innymi w nieformalnych zwyczajach pomiędzy członkami zespołu, typowymi zachowaniami, które nie wymagają komentarza lub wyjaśnień, uwspólnionym systemem wyznawanych wartości oraz akceptacją różnic, które zamiast przeszkadzać mogą nawet stać się tematem wspólnych żartów scalających zespołowość.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?

Dla lidera etap ten jest szansą na przekazywanie odpowiedzialności w obszarze wyznaczania celów oraz sposobów ich realizacji na poszczególnych członków zespołu. Z  tego powodu może być nie lada wyzwaniem, ponieważ nie wszyscy podwładni mogą być na to gotowi. Dlatego wymaga od przełożonego zróżnicowania stylów zarządzania i podporządkowania ich konkretnej osobie i sytuacji.

Pojawiające się sytuacje sporne mogą być teraz otwarcie dyskutowane, ponieważ została stworzona platforma do komunikacji sprzyjającej szukaniu rozwiązań, a nie winnych. Pojawia się dla lidera nowe zadanie, by tworzyć i wspierać sytuacje sprzyjające nieformalnej integracji, które będą scalać zespół nie tylko w obszarze zawodowym, ale i poza nim.

Etap 4:          Performing

Niestety nie ma polskiego odpowiednika, który w pełni oddawałby znaczenie słowa „performing”. Na tym etapie role w zespole są znane i zaakceptowane, zadania wykonywane z zaangażowaniem, osoby w pełni identyfikują się z celami zespołu, a cała koncentracja ukierunkowana jest na jak najlepsze wykonywanie powierzanych zadań, a nie na relacje. Można rzec, że zespół jest na etapie samoorganizacji, a główną rolą przełożonego jest czuwać nad terminowością i jakością wykonywanych zadań. Jest to etap, kiedy przełożony może pozwolić sobie na delegowanie uprawnień i w uzasadnionych przypadkach zmniejszanie zakresu kontroli, co wzmacnia zaufanie poczucie odpowiedzialności zespołu za realizację celów.

Podsumowanie

Pojawia się pytanie, czy zespoły, które dotarły do czwartego etapu, już takie zostają? Niestety nie na długo. Okazuje się, że po pewnym czasie w funkcjonowaniu zespołu pojawiają się zmienne niezależne, takie jak nowa osoba, zmiana szefa, czy też konieczność redukcji zatrudnienia, które przenoszą zespół z powrotem do fazy formowania. Warto, zatem pamiętać, że zespołu nie można stworzyć – zespół się tworzy. Jest to, więc proces otwarty, który wymaga od szefa ogromnej czujności oraz adekwatnych zachowań do konkretnego etapu tworzenia. I jeżeli warunki organizacyjne będą ku temu sprzyjające, rezultat będzie wart wysiłku.

Prokrastynacja – cichy zabójca naszej skuteczności

Kiedy patrzysz na swoich znajomych i kolegów z pracy, czy nie zauważyłeś, że są osoby, których zdecydowana większość czasu skupiona jest na robieniu rzeczy nieistotnych, podczas gdy te ważne są pomijane? Czy nie ma wśród nich osób, które mają trudność z ustaleniem priorytetu i wszystkie zadania, jakie stawia im życie są bardzo ważne?

Takie osoby nierzadko mają tendencję do koncentracji na zadaniach krótkoterminowych i administracyjnych, takich, jak porządkowanie otoczenia, odpowiadanie na maile, przeglądanie mediów społecznościowych, etc. Często też czekają na właściwy moment by zająć się tym, co istotne. Niestety to, co istotne nierzadko jest też trudne, więc odkładane na później.

Wygląda to zupełnie tak, jakby osoba nie chciała się zmierzyć z rzeczywistością i uciekała w aktywności zastępcze. Efektem jest potężne zmęczenie i uczucie, że pomimo wielu wysiłków i starań ich życie nie posuwa się naprzód.

Takie zachowanie z początku nie przeszkadza. Jest natomiast źródłem krótkotrwałego emocjonalnego ukojenia oraz budowania w sobie poczucia, że przez cały dzień jestem mocno zajęta i na nic nie mam czasu. To z kolei prowadzi do spadku sprawczości w swoim życiu i jak „kula u nogi” i staje się nawykiem, który wpływa na jego jakość. A w zasadzie na jej spadek.

Co to jest prokrastynacja?

Prokrastynacja lub zwlekanie (z łac. procrastinatio – odroczenie, zwłoka) jest tendencją behawioralną związaną z odwlekaniem, opóźnianiem lub odraczaniem w czasie czynności, która osobie może sprawiać trudność. Przez pojęcie prokrastynacji rozumieć należy dobrowolne zwlekanie z realizacją zamierzonych działań, pomimo posiadanej świadomości pogorszenia sytuacji wskutek opóźnienia. Co ciekawe osoba u której pojawia się prokrastynacja często jest świadoma tego, co robi. Jednak blokada emocjonalna, która staje na drodze do realizacji zadania, jest trudna do pokonania.

Takie działanie jest mocno uwarunkowane naszym dążeniem do przyjemności i ucieczki od bólu. Konsekwencje niewykonania zadania wydają się być odległe w czasie, jednak dyskomfort związany z działaniem dzisiaj potężny. Osoba, która w sposób mniej lub bardziej świadomy wybiera prokrastynację decyduje się na natychmiastową gratyfikację emocjonalną związaną z ucieczką w to, co łatwe, znane i nierzadko przyjemne.

Warto pamiętać, że prokrastynacja sama w sobie nie jest problemem, lecz tylko jego symptomem. Dlatego, aby jej skutecznie przeciwdziałać warto dotrzeć do jej źródła.

Jakie są jej przyczyny?

Z dostępnych badań wynika, że u podstaw prokrastynacji leżą indywidualne sposoby radzenia sobie z dyskomfortem emocjonalnym, regulacja lęków oraz, mówiąc językiem kompetencji emocjonalnych, samokontrola.

W latach 60. ubiegłego wieku ciekawe badanie przeprowadził profesor psychologii na Uniwersytecie Stanforda – Walter Mischel. Dotyczyło odroczonej gratyfikacji.

W badaniu wzięły udział dzieci w wieku od czterech do sześciu lat. Każde z nich było wprowadzone do pokoju badawczego, w którym stały krzesła stół, a na stole w zależności od preferencji dziecka były słodycze: pianka marshmallow, ciastko oreo, precel. Dzieci zostały poinformowane, że mogą od razu raczyć się słodyczami, jednak jeżeli nie ulegną pokusie, to po 15 minutach dostaną drugą, taką samą porcję słodyczy i będą mogły zjeść obie. Mischel chciał sprawdzić, jaki odsetek dzieci jest w stanie, wykorzystując samokontrolę emocjonalną, nie ulec pokusie.

Okazało się, że z 600 dzieci, tylko jedna trzecia doczekała do końca eksperymentu i otrzymała nagrodę. Jednak najciekawsze były badania, które Mischel przeprowadził ponad 20 lat później oraz nieoczekiwane korelacje pomiędzy wynikami pierwszego testu a wynikami kolejnego badania. Okazało się, że dzieci, które potrafiły powstrzymać się od zjedzenia słodyczy wykazywały wyższe kompetencje zawodowe oraz otrzymały wyższe wyniki w teście SAT (amerykański odpowiednik polskiej matury). Z kolei ostatnie badania, w pierwszej dekadzie XXI w. pokazują u nich silniej rozwinięty płat czołowy i niższą podatność na uzależnienia.

Czy to oznacza, że prokrastynacja dla niektórych z nas jest nie do uniknięcia? Nic bardziej błędnego. Wniosek, który można wyciągnąć z przeprowadzonych badań pokazuje jedynie, że większość dzieci nie miała w sobie wyrobionych mechanizmów, które pozwalałby im radzić sobie z dyskomfortem emocjonalnym związanym z powstrzymywaniem się od przyjemności w imię odroczonej nagrody. Natomiast pozostała grupa uczestników badania potrafiła nie ulec pokusie wyboru rozwiązania tu i teraz przyjemnego, ponieważ wiedziała jak regulować własne zachowanie pomimo odczuwanych emocji.

Co zrobić, gdy złapię siebie na prokrastynacji?

W sytuacjach, gdy zauważamy, że zaczynamy odraczać w czasie zajęcie się trudnym zadaniem, zamiast wchodzić w aktywność zastępczą warto zatrzymać się na chwilę i zadać sobie pytanie:

  • Jakie mam myśli związane z tym zadaniem?
  • Co, tak naprawdę powstrzymuje mnie przed wejściem w działanie?
  • Dlaczego, jednak warto zająć się tym teraz?

Ta, krótka pauza może mieć bardzo przychylne działanie dla naszego systemu nerwowego. Zamiast ignorować sygnał i starać się go stłumić, zwracamy na niego uwagę i poświęcamy mu naszą energię.

Odpowiedzi warto zapisać na kartce. Po przyjrzeniu się im, spróbujmy napisać na kartce krótki, ramowy plan aktywności niezbędnych do dokończenia zadania w taki sposób, byśmy zobaczyli drogę do celu. Następnie każdy z tych punktów rozwijamy, dzieląc, go na proste i łatwe czynności. Powstanie w ten sposób plan działania, który wymaga jedynie realizacji.

Co ważne, gdy jest on gotów – bez zastanawiania się przystępujemy do realizacji pierwszego punktu, tak by go skończyć. Wtedy należy się nam mała nagroda. A w tym przecież wszyscy jesteśmy ekspertami. Tak rozpoczęty proces warto kontynuować krok-po-kroku aż do momentu, gdy całe zadanie zostanie skończone.

Jeżeli wyjdzie nam raz, to wyjdzie i drugi i trzeci. Im częściej będziemy korzystać z tego schematu, tym będzie on łatwiejszy do zastosowania, a sama prokrastynacja stanie się mglistym wspomnieniem przeszłości.

Na koniec przypomniała mi się anegdota o dwóch kolegach, z których jeden zapytany o to, co robi, odpowiedział: nic ważnego. Na co usłyszał od znajomego: fajne zajęcie, tylko konkurencja duża. Dlatego by nie skończyć, jak większość prokrastynatorów z wielkimi, acz niezrealizowanymi planami, warto zacząć już teraz krok-po-kroku je realizować. Nigdy nie będzie na to lepszego momentu.