Ambiwalencje szefa
„Skuteczny lider rozwija swoich podwładnych nie tylko poprzez podwyższanie im poprzeczki, ale, co za tym idzie udzielaniem wsparcia osobistego lub zasobowego w tym procesie. W funkcji czasu, tworzy w ten sposób dla siebie przestrzeń dla czynności, która na tym stanowisku jest kluczowa – myślenia.”
Na przestrzeni ostatniej dekady uległa znacznej transformacji rola i znaczenie osoby lidera w organizacji. Miały na to w głównej mierze wpływ czynniki socjologiczne i technologiczne, które w istotny sposób transformowały sposób funkcjonowania każdego z nas, zarówno w aspekcie osobistym, jak i zawodowym. Jeszcze dziesięć lat temu na całym świecie smartfona używało niecałe 140 mln osób, co przy populacji rzędu 6,7 mld. osób stanowiło ok. 2%. Na koniec 2018 r. telefonów komórkowych używa ponad 5,1 mld osób z czego połowa to smartfony, co stanowi przy populacji 7,5 mld ok. 30% osób korzystających z aplikacji smartfonowych (źródło: https://mobirank.pl/2018/02/02/mobile-i-digital-w-2018-roku-w-polsce-i-na-swiecie/).
Tak dramatyczny rozwój technologiczny odbija się poważnymi konsekwencjami na rynku pracy stawiając kadrę zarządzającą przed nie lada wyzwaniem. Tym bardziej, że z drugiej strony podstawowe oczekiwania właścicieli firm wobec kierownictwa nie uległy zmianom. Nadal oczekiwane są wzrosty sprzedaży przy ograniczonych kosztach oraz minimalizacja ryzyka biznesowego, co powoduje, że kadra zarządzająca znajduje się pomiędzy tzw. „młotem, a kowadłem”. Skutkuje to funkcjonowaniem pod stałą presją czasu i wyników, co przekłada się na stress, który nierozładowywany może prowadzić nawet do wypalenia zawodowego, a rozładowywany od czasu do czasu powoduje systematyczne powroty do punktu wyjścia.
Jak zatem sprostać takim uwarunkowaniom prowadzenia działalności biznesowej XXI wieku?
Ambiwalencja to według Słownika PWN współwystępowanie przeciwstawnych cech lub elementów lub jednoczesne przeżywanie przeciwstawnych uczuć i pragnień w stosunku do tych samych osób, przedmiotów lub sytuacji. W odniesieniu do zarządzania to balansowanie pomiędzy dwoma przeciwstawnymi biegunami obszarów zarządczych. Wydaje się, że aby poradzić sobie ze złożonością dzisiejszego świata biznesu i nie zwariować, manager potrzebuje znaleźć właściwą równowagę pomiędzy przeciwstawnymi obszarami, które mają kluczowy wpływ na jakość zarządzania.
Autorytet vs Władza
Władza jest definiowana jako uprawnienie jednej ze stron w relacji społecznej do trwałego wpływania na określone postępowanie drugiej strony przy wykorzystaniu środków zapewniających kontrolę tego postępowania. Zwykle władzę dostaje się z tzw. góry. W środowisku organizacyjnym mówimy o tzw. uprawomocnianiu. Specjalista, który zostaje mianowany na managera otrzymuje od organizacji narzędzia pozwalające mu na sprawowanie kontroli nad kierowanym zespołem.
Praktyka pokazuje jednak dość ciekawe zjawisko. Wśród kadry managerskiej są osoby, których zespoły są w stanie uzyskiwać zakładane rezultaty, a nawet je przekraczać bez konieczności wykorzystywania wyżej opisywanych środków. Jak to możliwe?
Dzieje się tak za sprawą autorytetu, który też jest władzą, lecz otrzymywaną z tzw. dołu. To sytuacja, w której pracownicy mówią do szefa: „CHCEMY byś nam przewodził; CHCEMY być Twoimi podwładnymi”, a nie „MUSIMY Tobie podlegać”.
Stare porzekadło mówi: „AUTORYTET przychodzi na piechotę, lecz odjeżdża na koniu”. I rzeczywiście, zbudowanie go wymaga nie tylko wysokich kompetencji merytorycznych, ale także czasu i osobistego zaangażowania w relację z drugą osobą. Przywództwo przecież jest procesem interpersonalnym, a więc zachodzi pomiędzy dwiema lub więcej osobami. Skoro jest to proces interpersonalny, to jego skuteczność zależy od relacji pomiędzy podmiotami. Jeżeli szef nie znajduje czasu by tę relację zbudować na właściwych fundamentach, a jedynie ogranicza go do funkcji administracyjno-rozliczeniowych, to do dyspozycji pozostaje mu tylko władza. Niestety na tym polu zastępowalność podmiotów, jest dość duża, ponieważ do mniejszości należą szefowie, którzy potrafią w sposób systemowy budować swój autorytet.
Zarządzanie vs Nadzór
W trakcie warsztatów przywódczych, które prowadzę, często dyskutowanym tematem jest realny wpływ managera na osiągane przez jego zespół rezultaty. Oczywiście sytuacją idealną byłoby posiadanie zespołu, którym można zarządzać przez cele. Manager wyznacza cele, a zespół je realizuje informując na zakończenie o wykonanym o czasie zadaniu.
Rzeczywistość jest jednak o wiele bardziej złożona, ponieważ oprócz celów organizacji, każdy z członków zespołu przychodząc do pracy realizuje jeszcze zestaw celów osobistych, które są odzwierciedleniem indywidualnych pragnień, motywacji oraz posiadanych kompetencji. Jeżeli dodamy do tego zestawu osobiste lęki, obawy, animozje i potencjalne konflikty z innymi osobami w organizacji, powstaje z tych składników całkiem skomplikowany mix, z którym lider potrzebuje sobie poradzić. Wymaga to czasu oraz indywidualnego podejścia do każdego z członków zespołu. Nie jest wykluczone, że w celu zbudowania osobistej efektywności poszczególnych pracowników lider będzie potrzebował wrócić do zarządzania konkretnymi aktywnościami, aby gradualnie zbudować kompetencje pracownika w tym konkretnym obszarze i doprowadzić do możliwości kierowania nim przez cele.
Zdarza się czasem, że szef lubi funkcjonować w iluzji sprawstwa – wydaje mu się, że jak coś powie, to to zostanie wykonane, a przecież gdyby tak było, wystarczyłoby wysyłanie swoim podwładnym dekretów władcy i sprawa byłaby zrobiona J. Wielu szefów nie docenia w sobie stylu kształcącego w zarządzaniu podwładnymi – sytuacji, gdy z szefa zamieniają się w mistrza, który uczy czeladnika swojego fachu. Obserwuję, że ta zmiana w kierowaniu potrafi zdziałać o wiele więcej niż statusy i spotkania feedbackowe. Szef uczy w ten sposób pracownika swojego sposobu myślenia, podejmowania decyzji i skutecznego działania, co jest pierwszym krokiem do przekazywania obszaru odpowiedzialności. Budując swoją ścieżkę kariery warto pamiętać, że rozliczać potrafi każdy, natomiast uczyć potrafi niewielu. Dlatego Ci, którzy nauczą się uczyć innych nie tylko zyskają wśród swoich podwładnych autorytet, lecz zbudują trwałą przewagę rynkową wśród pozostałych szefów.
Skuteczność vs Wydajność
Zbadaliśmy ostatnio przeciętną ilość wiadomości, które otrzymuje manager w ciągu dnia. Liczba, którą uzyskaliśmy wyniosła w zależności od szczebla zarządzania od 94 do 182. Jeżeli dodamy do tego ilość spotkań, na których manager powinien się zjawić, zostaje naprawdę niewiele czasu na zarządzanie. Dlatego warto pamiętać, że to właśnie progres jest priorytetem managera. Mierniki wydajności, które sprawdzają na niższych szczeblach zarządzania, im wyżej w strukturach organizacji, tym mniejszą mają wartość. To, co naprawdę się liczy to skuteczność.
W poprzednim miesiącu pisałem, jak zwiększyć efektywność zebrań dzieląc się kilkoma praktycznymi radami. Skuteczny lider zadaje sobie pytanie: „Czy codzienne aktywności, spotkania w których bierze udział wpisują się długofalową wizję rozwoju firmy, pionu, działu?”. Jeżeli odpowiedź jest negatywna albo je zmienia, albo z nich rezygnuje. Okazuje się, że jedną z kluczowych umiejętności lidera, jest zdolność do eliminowania działań, lub projektów, które nie dodają wartości, uwalniając w ten sposób przestrzeń na nowe.
Pomocnym narzędziem okazuje się Dziennik Refleksji Osobistej – dokument prowadzony na bieżąco, na koniec każdego dnia, w którym lider odpowiada sobie na pytania pomagające w refleksji na temat mijającego dnia. Przykłady pytań:
· Czego się dzisiaj nauczyłem?
· Co zmienię?
· Co zrobiłem, by zrealizować swój Wielki Cel?
Analiza zapisywanych odpowiedzi może stać się inspiracją do wprowadzenia zmian, które okażą się kluczowe w przyszłości, pomogą wyeliminować zbędne aktywności i skoncentrować pozostałe działania na tym, co istotne.
Zarządzanie vs Wykonywanie
W trakcie warsztatów liderskich lubię prosić uczestników by wyciągnęli swoje wizytówki i spojrzeli na tytuł stanowiska. Skoro na wizytówce widnieje tytuł manager, to głównym przesłaniem tej roli jest kierowanie, a nie wykonywanie pracy. Stąd różnica pomiędzy pracownikiem (który pracuje), a kierownikiem (który kieruje). Pracujący kierownik, jest jak świnka morska – ani morska, ani świnka 😉
Niestety bardzo często, szczególnie na początku kariery zarządczej, zdarza się tak, że manager woli sam przygotować konkretne zadanie, niż skorzystać z pomocy pracowników. Uzasadnień jest tu wiele, czas potrzebny na wytłumaczenie zadania, sprawdzanie i eliminowanie błędów, synchronizacja aktywności. To wszystko powoduje, że szef jest bardziej zajęty niż jego podwładni.
Ostatnio usłyszałem historię od szefa, który był zaskoczony, gdy jego pracownik zaproponował w trakcie rozmowy zadał pytanie, czy jest zadowolony z jego pracy. Manager był zaskoczony, ponieważ oceniał jakość wykonywanych zadań przez tego pracownika bardzo wysoko. Zapytał, skąd takie pytanie? W odpowiedzi usłyszał, że pracownik chciałby wykonywać zadania bardziej odpowiedzialne, o wyższej złożoności, jednak te zwykle lądują u szefa, więc gdyby nadarzyła się okazja, chętnie by się nimi zajął. Co ciekawe, lider był tak zajęty swoimi sprawami, że nie zauważył ukrytego potencjału, który czuł się ograniczany.
Skuteczny lider rozwija swoich podwładnych nie tylko poprzez podwyższanie im poprzeczki, ale, co za tym idzie udzielaniem wsparcia osobistego lub zasobowego w tym procesie. W funkcji czasu, tworzy w ten sposób dla siebie przestrzeń dla czynności, która na tym stanowisku jest kluczowa – myślenia.
Innowacyjność vs Optymalizacja
Jakościowe zmiany pojawiają się wtedy, gdy to, co stare przestaje funkcjonować i nie ma sensu tego naprawiać. Trzeba stworzyć nowe.
Niestety wielu managerów zamiast innowacją, jest zainteresowanych utrzymaniem status quo. Można to rozpoznać po budowaniu wizerunku osoby niezastąpionej, broniącej dostępu do tajemnej wiedzy, którą nie chce się dzielić, scentralizowanej decyzyjności oraz wspieraniu mechanizmu tzw. „kozła ofiarnego” – osoby, przez którą w organizacji coś nie funkcjonuje. Jedynym remedium na zaistniałą sytuację jest wypromowanie tej osoby poza struktury firmy z nadzieją, ze wszystko się naprawi. Niestety pożądana zmiana nie następuje i trzeba znaleźć kolejną osobę, która weźmie na siebie błędy i potknięcia systemowe.
Cały problem w tym, że to nie osoba, tylko system wymaga zmiany, a główną przeszkodą wtedy jest sam szef wraz z całym bagażem własnych obaw i lęków. Już to kiedyś pisałem, że istnieje wśród konsultantów powiedzenie: „Zmiana organizacyjna, to to, co góra chce, żeby środek zrobił na dole.”
Warto by szef pamiętał, że jeżeli sam nie zacznie się zmieniać, nic w jego otoczeniu nie ulegnie zmianie. Będą to tylko ruchy pozorne bardziej przypominające przestawianie mebli w wysłużonej kawalerce, niż zakup nowego, większego mieszkania, które w pełni będzie odpowiadać na potrzeby rozwijającej się rodziny. Moment, w którym lider zda sobie sprawę, że cała zmiana zaczyna się od niego może stać się dla organizacji czynnikiem rozwojowym, który zadziała jak dźwignia i przeniesie organizację do kolejnego wymiaru.
