Awans – szansa, czy pułapka?
Zmianom na najwyższych szczeblach zarządzania nierzadko towarzyszą zmiany na poziomach niższych. Oprócz zasobów zewnętrznych pojawiają się w organizacji możliwości awansu wewnętrznego. Zdarza się wtedy, że członek zespołu dostaje propozycję, by objąć stanowisko zarządzającego swoimi kolegami. Co wtedy?
Analiza systemu organizacyjnego
Patrząc na możliwość awansu warto spojrzeć na tę sytuację z szerszej perspektywy i odpowiedzieć sobie na kilka zasadniczych pytań.
Komu w firmie zależy na moim awansie i dlaczego?
Nie jest tajemnicą, że w organizacjach na sposób ich funkcjonowania takie samo, jeżeli nie większe znaczenie, ma oprócz struktury formalnej, struktura nieformalna. Istnieją grupy interesów, które wpływają na kształt organizacji. Im wyżej w hierarchii, tym bardziej siły te zyskują na znaczeniu.
Jeżeli otrzymujemy propozycję awansu, to nie jest wykluczone, że oprócz kompetencji zawodowych zostały docenione nasze walory, poza zawodowe związane np. ze strukturą nieformalną i naszą w niej rolą w przyszłości. Nierzadko ma również miejsce inna sytuacja. Pojawia się propozycja awansu, ponieważ jest potrzebna osoba do przygotowania zespołu pod nowego szefa, który, z różnych powodów, jeszcze nie jest gotów do objęcia tego stanowiska, a my wyjątkowo nadajemy się do tego zadania. I po chwili może okazać się, że to, co w naszej ocenie było awansem, w konsekwencji okazało się czasowym oddelegowaniem do nowych obowiązków.
Oczywiście rzadko kiedy takie informacje przekazywane są wprost, jednak warto poświęcić trochę czasu by dokonać analizy wstępnej oraz postawić kilka hipotez roboczych, które następnie możemy testować w organizacji.
Jak ta propozycja wpisuje się w mój plan kariery życiowej?
To pytanie pozwala na stworzenie scenariuszy alternatyw, gdy zastanawiamy się nad powiedzeniem: „Tak”. Wypisanie wszystkich możliwych argumentów „za” i „przeciw” w czterech obszarach poszerza nam perspektywę patrzenia na sytuację, a także może uświadomić potencjalne szanse i zagrożenia, których, pod wpływem pozytywnych emocji, w pierwszej chwili nie zauważamy.
Pomocnym może okazać się ćwiczenie, które polega na uzupełnieniu poniższej matrycy według przedstawionego wzoru.
Co się wydarzy? Co się nie wydarzy?
Zaakceptuję 1 2
Nie zaakceptuję 3 4
Co się wydarzy jeżeli zaakceptuję propozycję awansu?Powstają w ten sposób cztery pola, na których należy wypisać odpowiedzi na następujące pytania:
- Co się wydarzy, jeżeli zaakceptuję propozycję awansu?
- Co się nie wydarzy, jeżeli nie zaakceptuję propozycji awansu?
- Co się wydarzy, jeżeli nie zaakceptuję propozycji awansu?
- Co się nie wydarzy, jeżeli nie zaakceptuję propozycji awansu?
Ćwiczenie wymaga chwili skupienia i odcięcia się od spraw bieżących. Wymaga również zadania sobie kilku pytań dotyczących długoterminowych celów osobistych oraz potencjalnych konsekwencji naszej decyzji.
Jeżeli nadal uważamy, że jesteśmy gotowi przyjąć propozycję, powstaje kolejne pytanie:
Czy ta propozycja jest zgodna z moim profilem motywów społecznych?
Omawiałem kilka miesięcy temu model motywów społecznych Dawida McClellanda oraz ich wpływ na skuteczność osobistą na stanowisku pracy. Z teorii tej wynika, że gdy stanowisko pracy jest dopasowane do indywidualnego profilu motywów, wtedy możliwe jest osiąganie ponadstandardowych rezultatów w długim czasie. Jednak w sytuacji niedopasowania, okazuje się, że pomimo wielu wysiłków ze strony pracownika uzyskiwane są co najwyżej przeciętne wyniki.
Jako doradca personalny, mam okazje spotykać się z takimi sytuacjami, gdy kierownictwo uważa, że coaching jest w stanie rozwiązać wszystkie trudności. Niestety, gdy problem jest strukturalny, zmiany behawioralne nie są trwałe. Po czasie osoba wraca do swoich osobistych preferencji.
Wiele organizacji doświadcza zjawiska zamiany bardzo dobrego sprzedawcy na przeciętnego managera, lub genialnego managera operacyjnego w sfrustrowanego dyrektora departamentu. Nierzadko trudność dotyczy struktury wewnętrznej osoby i stopnia niedostosowania do nowego zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Jak pisze Marshall Goldsmith w tytule swojej książki poświęconej obszarowi executive coaching’u: What Got You Here, Won’t Take You There, osoby, które na nowym stanowisku, jakościowo różnym od poprzedniego, chcą stosować dotychczasowe zachowania własne, zamiast zachowań właściwych dla nowej roli, nierzadko kończą spektakularną porażką. Wynika to nie tylko z braku dopasowania do zmienionej roli, ale również ze zmiany oczekiwań wobec naszej osoby ze strony zarówno pracowników, jak i przełożonych wobec naszej osoby po awansie.
Zatem odpowiedź na powyższe pytanie jest o tyle istotna, że zwiększa prawdopodobieństwo realizacji powierzonych celów na nowym stanowisku, ponieważ są one wtedy zgodne z indywidualnym profilem i zamiast wypalenia – dają spełnienie w pracy.
Jeżeli po zadaniu sobie powyższych pytań, zdecydowani jesteśmy przyjąć awans, byłoby ważnym przyjrzeć się warunkom brzegowym do wykonywania powierzanych obowiązków.
Czy oprócz nowego zakresu odpowiedzialności dostaję narzędzia do zarządzania?
Przy awansach wewnętrznych – z zespołu – bezpośredni przełożony nierzadko podejmuje decyzję o stopniowym przekazywaniu narzędzi zarządczych, takich jak: decyzje dotyczące wysokości wynagrodzeń i systemu bonusów, struktury zespołu, podział ról i obowiązków pomiędzy jego członkami, etc. Podejście to jest uzasadnione, ponieważ nowa osoba powinna być wprowadzana w poszczególne zagadnienia krok-po-kroku. Jednak trudność pojawia się wtedy, gdy bezpośredni przełożony ma wizję zatrzymania przy sobie większości narzędzi, a nowego szefa zamierza obciążyć zwiększonym zakresem odpowiedzialności. Istnieje wtedy ryzyko powstawania tzw. bypassów organizacyjnych, podwójnego raportowania przez członków zespołu (do nowego szefa i jego przełożonego) oraz potencjalnych konfliktów.
Aby temu przeciwdziałać, warto sporządzić listę dostępnych narzędzi i w rozmowie z potencjalnym przełożonym poruszyć temat oraz ustalić zasady ich przekazywania w funkcji czasu.
Czy obecny zespół jest w stanie realizować stawiane przed nim cele organizacyjne?
Obejmując nowe stanowisko konieczna jest analiza zasobów w zespole oraz odpowiedź na pytanie, czy są one wystarczające do realizacji stawianych przez organizację zadań. Spotkałem się kilkukrotnie z sytuacją promocji wewnętrznej oraz zamrożeniem etatów. Co w praktyce oznaczało blokadę zatrudnienia i podwójny zakres obowiązków dla nowego szefa. Atrakcyjne z poziomu wskaźników HR podejście, jest niezwykle obciążające dla działu, czy departamentu, którego dotyczy.
Może okazać się, że to, co do chwili obecnej było jedynie ciekawym tematem w trakcie przerw kawowych staje się dla nas osobistym wyzwaniem. Kolega, który do tej pory większość swoich pasji realizował poza pracą i miało to wpływ na wykonywanie przez niego obowiązków służbowych w stopniu niewystarczającym, jest teraz podwładnym stwarzającym problemy, na którego nie działają już koleżeńskie prośby i przyjacielskie sugestie.
Powstaje wtedy pytanie:
Czy mam możliwość restrukturyzacji zespołu i w jakim stopniu?
Dotyczy ono nie tylko zasobów i możliwości organizacyjnych, ale także naszej decyzyjności na nowym stanowisku. Być może chęć zmiany sposobu funkcjonowania zespołu, czy nawet wprowadzenia do niego nowych osób, spotka się z oporem ze strony organizacji.
Będąc świadomym tego zagrożenia, przed podjęciem decyzji o awansie powinno to być jednym z tematów do dyskusji.
Ponieważ może okazać się, że w przejmowanym zespole są tzw. „święte krowy” – pracownicy, którzy pomimo niskich wskaźników efektywnościowych, mają z różnych powodów, zagwarantowane swoje miejsce w organizacji, dobrze mieć pełną świadomość, w jakim kontekście przyjdzie nam działać, gdy zdecydujemy się na awans.
Podsumujmy
Propozycja awansu jest zwykle pozytywnym wydarzeniem w naszej karierze. Z jednej strony pokazuje, że organizacja docenia nasze kompetencje i zaangażowanie w pracę, a z drugiej daje szansę na rozwój i kolejny krok w historii zawodowej. Jednak taka decyzja może wiązać się z wieloma nieuświadomionymi zagrożeniami dla naszej kariery, dlatego przed jej podjęciem warto poświęcić trochę czasu, by znaleźć odpowiedź na kluczowe pytania.
Miałem kiedyś przełożonego, który mawiał, że są dwa rodzaje decyzji, które trzeba podjąć natychmiast: Pierwsze to decyzje ratujące komuś życie, a drugie – to nierozsądne decyzje.
Jeżeli ktoś mocno ogranicza nam czas na podjęcie decyzji, pomarańczowa lampka powinna się zapalić – być może nie chce byśmy zbyt wiele o tym myśleli.
