Menu
  • en
  • pl

Aktualności

Prawdziwy zespół – marzenia, czy rzeczywistość

O skutecznym managerze świadczą jego wyniki, jednak by być liderem oprócz wyników trzeba zbudować silny zespół. Niestety, zbyt wiele organizacji nie zwraca na to szczególnej uwagi. Sytuacja przypomina historię o jednorożcu – wszyscy o nim mówią, ale nikt go nie widział.

Funkcjonując na rynku pracy od ponad dwudziestu pięciu lat obserwuję trzy rodzaje szefów: takich, którzy mają wyniki, ale nie potrafią budować zespołu; takich, którzy nie mają ani wyników, ani zespołu (posada krótkoterminowa) oraz takich, którzy oprócz wyników zbudowali wokół siebie zespół. Co ciekawe, ci pierwsi są ostatnio wyjątkowo rozchwytywani przez rozmaite organizacje. Uzasadnienie jest stosunkowo proste – uległ zmianie horyzont strategicznego rozwoju organizacji i wiele projektów musi znaleźć swoje uzasadnienie biznesowe w obrębie jednego roku fiskalnego. Niestety, jak pokazuje doświadczenie, większość zmian kultury organizacyjnej wymaga okresu dłuższego niż 12 miesięcy. Zatem powstaje dysonans pomiędzy oczekiwaniami organizacji i możliwościami wdrożenia ich w życie, dlatego wygrywają podejścia zorientowane na eksploatację zasobów, a nie ich rozwój. Efektem nierzadko są spustoszenia, które taki menedżer pozostawia po sobie, gdy odchodzi do kolejnej organizacji, a jego następca musi uporać się z bałaganem.

Zajmowanie się drugim typem, w zasadzie jest bezzasadne, ponieważ tacy menedżerowie są na stanowisku tymczasowo i przy najbliższej nadarzającej się okazji następuje ich wymiana. Najciekawszym modelem jednak są liderzy, którzy potrafią realizować stawiane przed nimi cele nie poprzez tzw. inżynierię zarządczą (np. nadmierną eksploatację zasobów organizacyjnych, redukcję kosztów, czy zmianę systemu motywacyjnego), tylko zespół ludzi, który zbudują.

Budowanie zespołu, co to takiego

Według prof. Roberta Bales’a z Departamentu Psychologii i Relacji Społecznych na Uniwersytecie Harvarda przywództwo definiowane jest jako proces jednoczenia się zróżnicowanej grupy ludzi w efektywnie pracujący zespół, który w różnorodnych, często trudnych warunkach realizuje wspólne cele, poprzez eliminowanie zjawiska kozła ofiarnego, jak najczęstsze stosowanie mediacji oraz rozważne wykorzystywanie władzy. Wynika z niej, że podstawową funkcją przywództwa jest budowanie zespołu i właśnie temu tematowi poświęcony jest niniejszy artykuł.

Aby móc mówić o procesie tworzenia się zespołu, warto na początku zdefiniować, czym zespół jest. To grupa min. dwóch osób współdziałających ze sobą, co prowadzi do wytworzenia się więzi społecznej; dążących do wspólnego celu, działających w pewnej przyjętej i akceptowanej strukturze, mających poczucie odmienności i odrębności od innych grup ludzi, mający przekonanie o wspólnocie losów. Przy pokazaniu procesu tworzenia zespołu oraz wskazówek dla szefa, jak ten proces wzmacniać pomocnym będzie model opracowany przez prof. Bruce’a Tuckmana znany, jako Etapy Rozwoju Zespołu.

Faza 1:          Formowanie (Forming)

W pierwszej fazie tworzenia zespołu, reguły współdziałania oraz role poszczególnych osób nie są jasno doprecyzowane. Wpływa to na zachowania członków grupy, które mogą być mocno fasadowe. Osoby przywdziewają maski, które aktualnie wydają się im skuteczne. Ponieważ wiele zmiennych dopiero się definiuje, warto trzymać dystans i zachowywać się „poprawnie”. Często zachowania nie są pochodną różnic indywidualnych, tylko wypadkową tego, jak w danym momencie opłaca się zachować. Dlatego osoby mogą mieć tendencję do ukrywania swoich słabości, które w przyszłości mogą stać się źródłem nieporozumień, gdy wszyscy będą skoncentrowani na realizacji powierzonych zadań.

Na tym etapie cele zespołu są nie do końca zdefiniowane – znana jest jedynie ogólna wizja, a spotkania nierzadko są chaotyczne ze względu na zbyt dużą ilość zmiennych, które wymagają doprecyzowania. Faza ta kończy się, gdy członkowie grupy zaczynają postrzegać siebie w kategoriach współzależności – widzą, że ich indywidualny rezultat będzie zależał od pracy kolegi, czy koleżanki z zespołu. Ten moment jest kluczowy do wejścia grupy w fazę drugą nazywaną „Sztormowaniem”.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?

Warto pamiętać, że relacje interpersonalne są dynamiczne i w dużym stopniu zależą od różnic indywidualnych. Oznacza to, że pomimo najszczerszych chęci ze strony przełożonego by ten proces przyśpieszyć, będzie on trwał tyle, ile każdy z członków grupy potrzebuje, by go przejść. Istnieją jednak konkretne zachowania, które ten proces mogą wspierać.

Na ile to możliwe, szef powinien jak najbardziej precyzyjnie określić role osób i cele dla każdej z nich, a także przedstawić zależności pomiędzy rolami. Prowadzi to do wyznaczenia konkretnych standardów, które stają się minimalnymi kryteriami efektywności członków zespołu, a także podwalinami jego kultury organizacyjnej. Ponadto lider wiedząc, że fasada społeczna jest przeszkodą w otwartej komunikacji powinien wspierać dyskusje pozwalające członkom zespołu na prezentowanie indywidualnych opinii wraz z ich uzasadnieniem. Szanując różnorodne punkty widzenia z jednoczesną kalibracją w kierunku wyznaczonych standardów przełożony wpływa na zachowania podwładnych tworząc model, który przez niego jest pożądany. Istotne, by nie pozwolił sobie na wdawanie się w emocjonalne dyskusje, gdy te zaczynają się pojawiać, ponieważ stoi na straży standardów i całego zespołu, a nie indywidualnych interesów poszczególnych jego członków.

Faza 2:          Sztormowanie (Storming)

Etap ten pojawia się momencie, kiedy fasada społeczna zaczyna powoli opadać, a osoby zaczynają akcentować własną indywidualność i niezależność. To ciekawy moment, ponieważ z jednej strony autorytet lidera nie jest jeszcze ugruntowany, a z drugiej pojawiają się nieformalni liderzy grupy. Nierzadko fazie tej towarzyszą konflikty personalne, które są naturalnym wynikiem tworzenia się wewnętrznej struktury zespołu. Stąd nazwa tej fazy, która przypomina sztorm na morzu. Niektóre reakcje osób mogą być mocno przerysowane i emocjonalne, dlatego istotnym elementem w zachowaniu lidera jest dystans emocjonalny do pojawiających się sporów. Sztormowanie kończy się w momencie, gdy wszyscy członkowie grupy zaakceptują swoje role oraz strukturę, w której będą działać.

To niezwykle istotny warunek, by zespół mógł wejść w kolejną fazę. Z mojego doświadczenia w pracy z organizacjami wypływa dość smutny wniosek. Wiele działów oscyluje pomiędzy pierwszym, a drugim etapem nie mając szansy wejścia wyżej między innymi ze względu na tzw. indywidualistów w zespole. Są to często wysokiej klasy specjaliści, którzy nie są gotowi do współpracy z innymi członkami zespołu. Organizacja ma wtedy nie lada orzech do zgryzienia. Z jednej strony, aby odblokować proces rozwoju zespołu, trzeba tę osobę z niego wykluczyć, z drugiej zaś, jest ona niezwykle cennym nabytkiem, który trudno zastąpić. Spotkałem się z rozwiązaniami tworzenia specjalnego miejsca pracy dla takiej osoby, dzięki któremu nie uczestniczy ona w codzienności zespołowej, jednocześnie wywiązując się z powierzonych obowiązków.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?

W tym etapie największemu testowi podlega samokontrola emocjonalna szefa, który powinien zachować dystans, jednak kontrolując i eliminując zachowania rozbijające zespół. Warto pamiętać, że energia, która powstaje w wyniku konfliktów personalnych nie może być „zamieciona pod dywan”, ponieważ emocje pogrzebane żywcem nie umierają. Trzeba pozwolić się jej wypalić, ale w kontrolowanym otoczeniu. Szef może tu czasem przyjąć rolę mediatora, który konfrontuje zwaśnione ze sobą strony, jednak nie zajmując stanowiska po żadnej ze stron, gdyż takie zachowanie może jedynie doprowadzić do eskalacji konfliktu. Pojawiające się trudne sytuacje zarządcze są także dla przełożonego szansą na zbudowanie lub utratę autorytetu i zaufania zespołu. Wszystko zależy od tego, jakich wyborów dokona.

Etap 3:          Normowanie (Norming)

Na tym etapie pracownicy zaakceptowali nieformalną strukturę w zespole, dlatego w większym stopniu mogą koncentrować się na powierzanych zadaniach, niż na relacjach pomiędzy nimi. Pojawia się jedność grupowa, a interes jednostki ustępuje miejsca interesowi zespołu. Jest to szczególnie istotne przy zdaniach, które wymagają współpracy i wysokiego zaangażowania czasowego, czasem wręcz poświęcenia osobistych preferencji na rzecz grupy. Faza to kończy się, kiedy w zespole pojawiają się pierwsze zręby odrębnej subkultury organizacyjnej, która przejawia się między innymi w nieformalnych zwyczajach pomiędzy członkami zespołu, typowymi zachowaniami, które nie wymagają komentarza lub wyjaśnień, uwspólnionym systemem wyznawanych wartości oraz akceptacją różnic, które zamiast przeszkadzać mogą nawet stać się tematem wspólnych żartów scalających zespołowość.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?

Dla lidera etap ten jest szansą na przekazywanie odpowiedzialności w obszarze wyznaczania celów oraz sposobów ich realizacji na poszczególnych członków zespołu. Z  tego powodu może być nie lada wyzwaniem, ponieważ nie wszyscy podwładni mogą być na to gotowi. Dlatego wymaga od przełożonego zróżnicowania stylów zarządzania i podporządkowania ich konkretnej osobie i sytuacji.

Pojawiające się sytuacje sporne mogą być teraz otwarcie dyskutowane, ponieważ została stworzona platforma do komunikacji sprzyjającej szukaniu rozwiązań, a nie winnych. Pojawia się dla lidera nowe zadanie, by tworzyć i wspierać sytuacje sprzyjające nieformalnej integracji, które będą scalać zespół nie tylko w obszarze zawodowym, ale i poza nim.

Etap 4:          Performing

Niestety nie ma polskiego odpowiednika, który w pełni oddawałby znaczenie słowa „performing”. Na tym etapie role w zespole są znane i zaakceptowane, zadania wykonywane z zaangażowaniem, osoby w pełni identyfikują się z celami zespołu, a cała koncentracja ukierunkowana jest na jak najlepsze wykonywanie powierzanych zadań, a nie na relacje. Można rzec, że zespół jest na etapie samoorganizacji, a główną rolą przełożonego jest czuwać nad terminowością i jakością wykonywanych zadań. Jest to etap, kiedy przełożony może pozwolić sobie na delegowanie uprawnień i w uzasadnionych przypadkach zmniejszanie zakresu kontroli, co wzmacnia zaufanie poczucie odpowiedzialności zespołu za realizację celów.

Podsumowanie

Pojawia się pytanie, czy zespoły, które dotarły do czwartego etapu, już takie zostają? Niestety nie na długo. Okazuje się, że po pewnym czasie w funkcjonowaniu zespołu pojawiają się zmienne niezależne, takie jak nowa osoba, zmiana szefa, czy też konieczność redukcji zatrudnienia, które przenoszą zespół z powrotem do fazy formowania. Warto, zatem pamiętać, że zespołu nie można stworzyć – zespół się tworzy. Jest to, więc proces otwarty, który wymaga od szefa ogromnej czujności oraz adekwatnych zachowań do konkretnego etapu tworzenia. I jeżeli warunki organizacyjne będą ku temu sprzyjające, rezultat będzie wart wysiłku.

Prokrastynacja – cichy zabójca naszej skuteczności

Kiedy patrzysz na swoich znajomych i kolegów z pracy, czy nie zauważyłeś, że są osoby, których zdecydowana większość czasu skupiona jest na robieniu rzeczy nieistotnych, podczas gdy te ważne są pomijane? Czy nie ma wśród nich osób, które mają trudność z ustaleniem priorytetu i wszystkie zadania, jakie stawia im życie są bardzo ważne?

Takie osoby nierzadko mają tendencję do koncentracji na zadaniach krótkoterminowych i administracyjnych, takich, jak porządkowanie otoczenia, odpowiadanie na maile, przeglądanie mediów społecznościowych, etc. Często też czekają na właściwy moment by zająć się tym, co istotne. Niestety to, co istotne nierzadko jest też trudne, więc odkładane na później.

Wygląda to zupełnie tak, jakby osoba nie chciała się zmierzyć z rzeczywistością i uciekała w aktywności zastępcze. Efektem jest potężne zmęczenie i uczucie, że pomimo wielu wysiłków i starań ich życie nie posuwa się naprzód.

Takie zachowanie z początku nie przeszkadza. Jest natomiast źródłem krótkotrwałego emocjonalnego ukojenia oraz budowania w sobie poczucia, że przez cały dzień jestem mocno zajęta i na nic nie mam czasu. To z kolei prowadzi do spadku sprawczości w swoim życiu i jak „kula u nogi” i staje się nawykiem, który wpływa na jego jakość. A w zasadzie na jej spadek.

Co to jest prokrastynacja?

Prokrastynacja lub zwlekanie (z łac. procrastinatio – odroczenie, zwłoka) jest tendencją behawioralną związaną z odwlekaniem, opóźnianiem lub odraczaniem w czasie czynności, która osobie może sprawiać trudność. Przez pojęcie prokrastynacji rozumieć należy dobrowolne zwlekanie z realizacją zamierzonych działań, pomimo posiadanej świadomości pogorszenia sytuacji wskutek opóźnienia. Co ciekawe osoba u której pojawia się prokrastynacja często jest świadoma tego, co robi. Jednak blokada emocjonalna, która staje na drodze do realizacji zadania, jest trudna do pokonania.

Takie działanie jest mocno uwarunkowane naszym dążeniem do przyjemności i ucieczki od bólu. Konsekwencje niewykonania zadania wydają się być odległe w czasie, jednak dyskomfort związany z działaniem dzisiaj potężny. Osoba, która w sposób mniej lub bardziej świadomy wybiera prokrastynację decyduje się na natychmiastową gratyfikację emocjonalną związaną z ucieczką w to, co łatwe, znane i nierzadko przyjemne.

Warto pamiętać, że prokrastynacja sama w sobie nie jest problemem, lecz tylko jego symptomem. Dlatego, aby jej skutecznie przeciwdziałać warto dotrzeć do jej źródła.

Jakie są jej przyczyny?

Z dostępnych badań wynika, że u podstaw prokrastynacji leżą indywidualne sposoby radzenia sobie z dyskomfortem emocjonalnym, regulacja lęków oraz, mówiąc językiem kompetencji emocjonalnych, samokontrola.

W latach 60. ubiegłego wieku ciekawe badanie przeprowadził profesor psychologii na Uniwersytecie Stanforda – Walter Mischel. Dotyczyło odroczonej gratyfikacji.

W badaniu wzięły udział dzieci w wieku od czterech do sześciu lat. Każde z nich było wprowadzone do pokoju badawczego, w którym stały krzesła stół, a na stole w zależności od preferencji dziecka były słodycze: pianka marshmallow, ciastko oreo, precel. Dzieci zostały poinformowane, że mogą od razu raczyć się słodyczami, jednak jeżeli nie ulegną pokusie, to po 15 minutach dostaną drugą, taką samą porcję słodyczy i będą mogły zjeść obie. Mischel chciał sprawdzić, jaki odsetek dzieci jest w stanie, wykorzystując samokontrolę emocjonalną, nie ulec pokusie.

Okazało się, że z 600 dzieci, tylko jedna trzecia doczekała do końca eksperymentu i otrzymała nagrodę. Jednak najciekawsze były badania, które Mischel przeprowadził ponad 20 lat później oraz nieoczekiwane korelacje pomiędzy wynikami pierwszego testu a wynikami kolejnego badania. Okazało się, że dzieci, które potrafiły powstrzymać się od zjedzenia słodyczy wykazywały wyższe kompetencje zawodowe oraz otrzymały wyższe wyniki w teście SAT (amerykański odpowiednik polskiej matury). Z kolei ostatnie badania, w pierwszej dekadzie XXI w. pokazują u nich silniej rozwinięty płat czołowy i niższą podatność na uzależnienia.

Czy to oznacza, że prokrastynacja dla niektórych z nas jest nie do uniknięcia? Nic bardziej błędnego. Wniosek, który można wyciągnąć z przeprowadzonych badań pokazuje jedynie, że większość dzieci nie miała w sobie wyrobionych mechanizmów, które pozwalałby im radzić sobie z dyskomfortem emocjonalnym związanym z powstrzymywaniem się od przyjemności w imię odroczonej nagrody. Natomiast pozostała grupa uczestników badania potrafiła nie ulec pokusie wyboru rozwiązania tu i teraz przyjemnego, ponieważ wiedziała jak regulować własne zachowanie pomimo odczuwanych emocji.

Co zrobić, gdy złapię siebie na prokrastynacji?

W sytuacjach, gdy zauważamy, że zaczynamy odraczać w czasie zajęcie się trudnym zadaniem, zamiast wchodzić w aktywność zastępczą warto zatrzymać się na chwilę i zadać sobie pytanie:

  • Jakie mam myśli związane z tym zadaniem?
  • Co, tak naprawdę powstrzymuje mnie przed wejściem w działanie?
  • Dlaczego, jednak warto zająć się tym teraz?

Ta, krótka pauza może mieć bardzo przychylne działanie dla naszego systemu nerwowego. Zamiast ignorować sygnał i starać się go stłumić, zwracamy na niego uwagę i poświęcamy mu naszą energię.

Odpowiedzi warto zapisać na kartce. Po przyjrzeniu się im, spróbujmy napisać na kartce krótki, ramowy plan aktywności niezbędnych do dokończenia zadania w taki sposób, byśmy zobaczyli drogę do celu. Następnie każdy z tych punktów rozwijamy, dzieląc, go na proste i łatwe czynności. Powstanie w ten sposób plan działania, który wymaga jedynie realizacji.

Co ważne, gdy jest on gotów – bez zastanawiania się przystępujemy do realizacji pierwszego punktu, tak by go skończyć. Wtedy należy się nam mała nagroda. A w tym przecież wszyscy jesteśmy ekspertami. Tak rozpoczęty proces warto kontynuować krok-po-kroku aż do momentu, gdy całe zadanie zostanie skończone.

Jeżeli wyjdzie nam raz, to wyjdzie i drugi i trzeci. Im częściej będziemy korzystać z tego schematu, tym będzie on łatwiejszy do zastosowania, a sama prokrastynacja stanie się mglistym wspomnieniem przeszłości.

Na koniec przypomniała mi się anegdota o dwóch kolegach, z których jeden zapytany o to, co robi, odpowiedział: nic ważnego. Na co usłyszał od znajomego: fajne zajęcie, tylko konkurencja duża. Dlatego by nie skończyć, jak większość prokrastynatorów z wielkimi, acz niezrealizowanymi planami, warto zacząć już teraz krok-po-kroku je realizować. Nigdy nie będzie na to lepszego momentu.

Klimat organizacyjny – „miękka” strona „twardych” wyników

Wielu managerów zastanawia się,  jak można zwiększyć rezultaty zespołów, czy organizacji o wartość mierzoną w dziesiątkach procent. Otóż według badań przeprowadzanych przez firmy doradcze, taką różnicę osiągają organizacje charakteryzujące się wysokim poziomem klimatu organizacyjnego.  Przyjrzyjmy się kluczowym czynnikom kształtującym ten wskaźnik oraz sposobom tworzącym motywujące środowiska pracy.

Klimat organizacyjny, co to takiego?

Literatura przedmiotu podaje wiele definicji tego pojęcia, ale dla potrzeb tego artykułu najbardziej odpowiednia będzie ta, zaproponowana przez J.P. Campbella, M.D. Dunnette’a, E.E. Lawlera i K.E. Weicka, którzy opisują je jako „zbiór specyficznych cech organizacji indukujący sposób jej postępowania wobec pracowników i otoczenia”. Opiera się on na komunikowanych zarówno proceduralnie, jak i zwyczajowo zasadach według, których konkretne przedsiębiorstwo, czy też jego elementy funkcjonują.

Wspomniane wcześniej specyficzne cechy organizacyjne można pogrupować w konkretne zbiory, które składają się na tzw. wymiary klimatu organizacyjnego przedstawione poniżej.

Odpowiedzialność określana jest jako stopień swobody pracowników w podejmowaniu decyzji niezbędnych w realizacji wyznaczanych im zadań oraz wyboru metod realizacji powierzanych obowiązków. Pracownicy w większości sytuacji kierują się własnym osądem sytuacji i podejmują działania oraz decyzje, które oceniają jako właściwe.

Ponieważ zadania przydzielane są w odniesieniu nie tylko do posiadanych, ale i rozwijanych kompetencji, pracownicy otrzymują do wykonania oprócz zadań rutynowych również te ambitne i ważne. Nie są jednak pozostawieni samym sobie w ich realizacji. Ze strony przełożonego otrzymują niezbędne wsparcie, by z jednej strony czuli się bezpiecznie, a z drugiej mieli możliwość podejmowania uzasadnionego i skalkulowanego ryzyka. Daje im to okazję do doświadczania nie tylko sukcesów, ale i porażek wynikających z własnych decyzji i podjętych działań. Szef, który w takich wypadkach pełni rolę „wdrożeniowca” w nowe kompetencje, pomaga podwładnym wyciągać lekcje z doświadczeń, stając się w ten sposób aktywnym czynnikiem wzrostu swojego zespołu. Z kolei pracownicy uczą się kalkulowania ryzyka, podejmowania decyzji oraz sposobów ich realizacji w odniesieniu do najlepszych praktyk i uwag pozyskiwanych od swojego przełożonego.

Dzięki wspólnej pracy przełożony dokładnie wie, do jakiego stopnia może obdarzyć swoich podwładnych zaufaniem, a w obrębie jakich decyzji potrzebują nadal wsparcia. W funkcji czasu coraz większy obszar odpowiedzialności jest przekazywany do podległego zespołu, wpływając w ten sposób na zwiększenie zaangażowania poszczególnych jego członków w realizację celów grupowych oraz uwalniając coraz większe zasoby czasowe lidera od czynności operacyjnych.

Przejrzystość definiowana jest jako stopień zrozumienia przez pracowników kierunku rozwoju organizacji oraz stopnia ich świadomości, co do oczekiwań organizacji wobec poszczególnych jej członków.

Pracownicy znają nie tylko misję organizacji, ale również jej główne założenia strategiczne oraz sposoby ich realizacji w codziennych działaniach operacyjnych. Przełożony dba o to, by przekładać długofalowe cele organizacyjne na krótkoterminowe zadania wykonywane przez podwładnych oraz pokazywać ich związek pomiędzy kluczowymi wskaźnikami mierzonymi w raportach. Ważne, by sposoby raportowania, zarówno aktywności, jak i stopnia realizacji zadań, były redukowane do niezbędnego minimum i nie nakładały się na siebie.

Drugim istotnym elementem jest określenie, czego oczekuje się od poszczególnych pracowników na danym etapie ich rozwoju, jak mierzone są ich sukcesy oraz co jest potrzebne, by mogli piąć się po ścieżce rozwoju zawodowego.

Zachodzące na siebie zakresy obowiązków lub odpowiedzialności wpływają na zmniejszenie zaangażowania oraz poczucia własności za prowadzone w organizacji procesy lub projekty.

Standardy prace rozumiane są jako stopień realizacji ambitnych celów, stawianych przez organizację, oraz doskonalenia osiąganych rezultatów.

Wysokie standardy pracy, choć trudne do osiągnięcia, wspierają tworzenie motywującego środowiska zawodowego i poprawiają klimat w zespole. Pracownicy obserwują przełożonego, który poprzez swoją postawę i zachowania wyznacza wysokie standardy funkcjonowania w organizacji, nie akceptuje przeciętności i niedociągnięć w „dowożeniu” rezultatów. Gdy ma miejsce taka sytuacja, oferuje rzeczową i wspierającą informację zwrotną, która pomaga pracownikom w poprawie wykonywanych obowiązków. Działając w ten sposób przełożony buduje wśród pracowników autorytet nie tylko merytoryczny, ale i przywódczy, który w dłuższej perspektywie staje się czynnikiem scalającym zespół.

Pracownicy czują, że oczekuje się od nich podnoszenia poprzeczki w realizacji zdań, jednak z drugiej strony wiedzą, że mają w przełożonym oparcie merytoryczne, pozwalające im na przekraczanie własnych ograniczeń, gdyż doskonalenie leży u podstaw jego motywacji do działania.

Otwartość i elastyczność rozumiana są jako stopień dostosowywania organizacji do sprawności funkcjonowania, poprzez ograniczanie formalizacji i wykorzystanie innowacyjności pracowników. Inicjatywa pracowników nie jest ograniczana poprzez wewnętrzną biurokrację, a ich nowe pomysły są chętnie przyjmowane, analizowane i jeżeli zasadne – wdrażane.

Przełożony obserwuje, w jakim stopniu skuteczność ludzi jest ograniczana poprzez zbędną biurokrację, utrudnienia proceduralne oraz nadmierne sformalizowanie ważnych procesów. W miarę możliwości angażuje się też w działania mające na celu ich zmianę na bardziej efektywne.

Uwzględnia to zbieranie od podwładnych sugestii, co do sprawniejszego funkcjonowania operacyjnego oraz procesowania ich dalej w organizacji. Nierzadko zdarza się, że niektóre wytyczne i procedury –  niezbędne w przeszłości – dzisiaj są ograniczeniem formalnym w realizacji zadań.  Istnieje konieczność ich zmiany, a nie bezrefleksyjnej akceptacji tylko dlatego, że „zawsze tak było”.

Organizacja dostosowuje się nie tylko do uwarunkowań płynących ze strony udziałowców, ale również innych jej interesariuszy – pracowników. Inicjatywy oddolne są chętnie widziane i po analizie wdrażane, by usprawnić realizację zadań i celów strategicznych firmy poprzez jej działanie operacyjne. Otwartość i elastyczność odnosi się także do czasu reakcji na sugestie pracownicze oraz udzielanej informacji zwrotnej ze strony kierownictwa firmy.

Nagradzanie i uznanie definiowane są  jako stopień zadowolenia pracowników z doceniania i wynagradzania ich za wypracowywane rezultaty. Ten wymiar dotyczy również niematerialnych sposobów wyrażania uznania ze strony przełożonego.

Z przeprowadzanych badań wynika, że pochwałę ustną pracownicy uznają jako element wynagrodzenia. Można zatem sobie zadać pytanie, będąc przełożonym nieudzielającym pochwał, z jakich pieniędzy „okrada” on swoich pracowników. Niektórych ta refleksja, choć bolesna, być może skłoni do zmiany postępowania.

Często przełożony nie uzyskuje od organizacji niezbędnych środków finansowych na zaspokojenie tzw. popytu na podwyżki dla pracowników. Nie wolno zatem zapominać o pochwałach. Szef powinien znaleźć czas, by „przyłapać” pracownika na tym, co robi dobrze i docenić to. Wielu managerów zapomina o kluczowej zasadzie w stosowaniu tzw. kija i marchewki – by kij zadziałał, marchewki powinno być dwa razy więcej.

Warto pamiętać o zjawisku habituacji, czyli osłabienia fizjologicznych i psychologicznych odpowiedzi na znane, dłużej działające bodźce. Ponieważ ludzie szybko przyzwyczajają się do sytuacji i warunków zewnętrznych i społecznych przełożony, który udziela podwładnym stale uwag krytycznych, traci na sile oddziaływania. Natomiast przełożony, który wykorzystuje zasadę kontrastu – chwali i koryguje – zwiększa swój wpływ na kalibrację zachowań podwładnych. Ponadto, gdy szef stworzy w zespole popyt na jego pochwałę, pracownicy będą skłonni do dodatkowego wysiłku by być przez niego wyróżnieni, a przez to, w ich subiektywnym odczuciu, lepiej wynagradzani.

Omawiając nagradzanie trzeba wspomnieć o zależności wysokości wynagrodzenia od generowanych rezultatów oraz osobistego wpływu pracownika na osiągane przez niego wyniki. Istotnym elementem są tu kryteria, w oparciu o które przyznaje się nagrody lub premie. Powinny one być proste, przejrzyste i zrozumiałe dla wszystkich członków zespołu. Im ten związek jest bardziej klarowny i jednoznaczny, a tzw. uznaniowość premii zmniejszona do minimum, tym zaangażowanie pracowników w wykonywane obowiązki wzrasta. Drugim elementem jest osobisty wpływ pracownika na osiągane rezultaty – im ten wpływ jest mniejszy np. zależy od funkcjonowania innych działów lub departamentów firmy, tym poczucie odpowiedzialności za wynik spada.

Zaangażowanie i współdziałanie definiowane są jako stopień osobistej identyfikacji z celami grupowymi oraz aktywność zmierzająca do ich realizacji na drodze współpracy, udzielania pomocy i wsparcia innym członkom zespołu. W zespołach o wysokich wynikach klimatu organizacyjnego, jego członkowie uznają nadrzędność celu grupowego nad indywidualnym i chcą sobie nawzajem pomagać w jego osiąganiu.

Pracownicy w takich organizacjach są dumni z przynależności do nich i czują pełną identyfikację z zespołem. Imponuje im, że są częścią tego działu czy firmy. Zwykle dzieje się tak, gdy wartości obowiązujące w teamie są spójne z ich wewnętrznym systemem przekonań. Następuje wtedy internalizacja dwóch światów: osobistego i zawodowego, czego efektem jest wysoki poziom zaangażowania i osobistej dedykacji w realizację celów firmowych oraz stopnia poświęcenia na rzecz innych członków zespołu.

Pracownicy wierzą, że gdy pomogą kolegom, sami staną się lepsi, bo zespół osiągnie więcej. Atmosfera w pracy sprawia, że pracownicy przychodzą do firmy z entuzjazmem i gotowością do przekraczania osobistych barier rozwojowych, bo wiedzą, że obok są współpracownicy, na których można liczyć oraz szef, który wymaga i wspiera.

Podsumowanie

Klimat organizacyjny z jednej strony wpływa na skuteczność i motywację pracowników, a z drugiej jest odzwierciedleniem satysfakcji uczestników organizacji z pracy w danym środowisku. Jest zatem zrozumiałym, że na jego kształtowanie w bardzo dużym stopniu ma osoba lidera oraz prezentowany przez niego styl zarządzania zespołem. Menedżer, wykorzystując w umiejętny sposób adekwatne style kierownicze, ma szansę kształtować motywujące środowisko pracy, pomimo ograniczeń narzucanych przez organizację. Może w ten sposób wpływać na zwiększanie rezultatów osiąganych przez podległy mu zespół.

Chcąc kształtować innych warto zawsze zacząć od siebie, stanąć przed lustrem i zadać sobie pytania: czy jestem gotów być swoim najlepszym szefem – czy znam swój kierunek i swoje cele? Czy biorę odpowiedzialność za swoje działanie, czy też zrzucam ją na innych? Czy wymagam od siebie wystarczająco wiele i czy „dowożę” w terminie? Czy moje standardy pracy są wysokie i czy je doskonalę? Czy potrafię docenić pracę i zaangażowanie innych? Czy poprzez swoje decyzje i działania buduję zespołowość wśród swoich podwładnych?

Nowy lider – jak skrócić proces asymilacji?

Po publikacji ostatnich artykułów otrzymałem pytania o narzędzia, które mogłyby wspierać wchodzenie nowego lidera z poza organizacji do istniejącego zespołu. Zainteresowanie budził aspekt możliwości skrócenia czasu asymilacji oraz uniknięcia niepotrzebnych błędów związanych nie z intencjami, ale raczej ze sposobem ich realizacji w nierozpoznanym kontekście biznesowych.

Jednym z bardziej skutecznych narzędzi wykorzystywanych we wdrażaniu nowego lidera do organizacji jest proces nazywany „Asymilacja nowego lidera”. Jest to interaktywne narzędzie facylitacyjne przyśpieszające proces wzajemnego uczenia się, minimalizujące ilość niewiadomych i pozwalające na ustalenie podstawowych oczekiwań i ram współpracy. Właściwie przeprowadzony, pomaga uczestnikom skrócić czas wzajemnego testowania i uczenia się na błędach, a w konsekwencji ukierunkowuje energię zespołu na realizację celów w określonych na nowo ramach organizacyjnych.

Aby móc skutecznie go stosować warto zacząć od omówienia kontekstu, w którym ma szansę być z powodzeniem wprowadzony.

Kontekst sytuacyjny

Pojawienie się nowego szefa w organizacji natychmiast generuje mnóstwo niewiadomych, które domagają się odpowiedzi. Sprawdzane są wszystkie dostępne informacje oficjalne i szeptane. Nietrudno domyślić się, że większość z nich obarczona jest wieloma błędami percepcyjnymi. Subiektywność ocen przeważa nad faktami, a przekazywanie tych danych metodą usta-usta zwiększa tylko ilość zniekształceń. Przypomina to trochę zabawę w głuchy telefon, gdy jedna informacja przekazywana przez wiele osób zmienia swój kontekst znaczeniowy pod koniec procesu.

Pozyskane w ten sposób zniekształcone dane są następnie dyskutowane wewnątrz organizacji, co sprzyja tworzeniu się wielu hipotez dotyczących przyszłej współpracy oraz ewentualnych decyzji. W konsekwencji, gdy nowy lider pojawia się pierwszego dnia w organizacji natrafia na swój wizerunek stworzony przez zespół. Co ciekawe, w sytuacjach krytycznych osoby są bardziej skłonne interpretować fakty w odniesieniu do wizerunek stworzony przez siebie niż rzeczywistego obrazu szefa. Jest to oczywiście uzasadnione emocjonalnie. Istnieje taki stereotyp, że lepiej przewidywać najgorsze, niż się rozczarować. W sytuacji zmiany szefa, która jest przez wielu postrzegana jako zagrożenie, taka postawa jest w pełni uzasadniona emocjonalnie, choć często nieskuteczna.

Jak można temu zaradzić?

Idea przewodnia procesu „Asymilacji nowego lidera” polega na weryfikacji niewiadomych, obaw, wątpliwości i ewentualnych hipotez, które powstały w zespole przed rozpoczęciem współpracy z nowym szefem z rzeczywistymi odpowiedziami bezpośrednio ze źródła. Ponieważ w bezpośrednim kontakcie z przełożonym może pojawić się trudność lub opór przed zadaniem konkretnych pytań konieczna jest obecność facylitatora – osoby z zewnątrz organizacji, która gwarantuje swoją bezstronność, a także dyskrecję, co z kolei sprzyja większej otwartości w werbalizowaniu osobistych obaw lub wątpliwości związanych z przyszłą współpracą z nowym liderem.

Składowe procesu

„Asymilacja nowego lidera” jest cztero-etapowym procesem w trakcie, którego zarówno szef, jak i zespół mają szansę poznać wzajemne oczekiwania, preferowany styl współpracy oraz określić zasady, na których będzie opierać się współdziałanie w przyszłości.

Etap 1 – Wprowadzenie

W trakcie tej fazy wszyscy uczestnicy (nowy szef i zespół) poznają zasady przeprowadzania procesu asymilacji. Omawiane są główne założenia i cel, a także poszczególne etapy tego procesu. Szczególnie podkreślana jest zasada zachowania dyskrecji i anonimowości przy generowaniu poszczególnych pytań do lidera, a także konieczność otwartości przy komunikowaniu swoich wątpliwości. Osoba zewnętrznego facylitatora jest tu gwarantem, że poszczególne pytania nie zostaną zidentyfikowane z konkretną osobą, co mogłoby w przyszłości mieć negatywne konsekwencje dla niej.

Etap 2 – Generator pytań

Szef opuszcza zespół, który zostaje z facylitatorem procesu asymilacji. Zaczyna się tu proces wyłaniania obaw, wątpliwości i hipotez w postaci pytań, które będą zadane nowemu przełożonemu. Poniżej przedstawiono najczęściej pojawiające się pytania pogrupowane pod względem obszarów współpracy (dla uproszczenia zastosowano w pytaniach rodzaj męski):

Styl działania:

  • Jakie są pana silne strony?
  • O jakich pana wadach powinniśmy wiedzieć?
  • Co robi pan w sytuacji, gdy zespół nie dowozi wyników?
  • Co pan robi, gdy ktoś popełnia ten sam błąd kilkakrotnie?
  • Jak często chce pan byśmy go informowali o postępach w pracach?
  • W jakim stopniu można dyskutować z pana decyzjami?
  • Co powoduje pana zdenerwowanie?
  • Jak się pan zachowuje, gdy traci nad sobą panowanie?

Komunikacja i rozwiązywanie problemów

  • Czy akceptuje pan drafty propozycji, czy powinny być w formie finalnej?
  • W jakim stopniu chce być pan informowany o problemach?
  • Do jakiego stopnia służy pan asystą przy tworzeniu rozwiązań?
  • Jakie są pana preferencje, co do wysyłanych maili, telefonów, spotkań?
  • W jakich godzinach można się z panem kontaktować telefonicznie?
  • W jakich godzinach będzie pan oczekiwał naszej dyspozycji „pod mailem, telefonem, etc.”?
  • W jakim stopni jest pan otwarty na zmiany ustalonych procesów, zasad, procedur?
  • Na co możemy sobie pozwalać względem pana?
  • Czego pan nie akceptuje?

Proces podejmowania decyzji

  • Czy uwzględnia pan zdanie zespołu przy podejmowanych decyzjach?
  • Jak je pan komunikuje?
  • Czy jest możliwa dyskusja z panem, co do decyzji budzących kontrowersje?
  • Jak można odwoływać się od decyzji niezgodnych z wewnętrznym przekonaniem członków zespołu?
  • W jakim stopniu będzie pan usamodzielniał w podejmowaniu decyzji członków zespołu?
  • Czy utrzyma pan obecne obszary odpowiedzialności?
  • Jeżeli będą się zmieniać, to na jakiej podstawie dokonuje pan weryfikacji?

Ocena kompetencji pracowniczych

  • Na co będzie pan zwracał uwagę przy współpracy?
  • Jak będą ustalane cele grupowe i indywidualne?
  • Co powoduje, że dany pracownik jest przez pana oceniany wysoko?
  • W jaki sposób będzie udzielana informacja zwrotna?
  • Jak będzie pan wspierał rozwój kompetencji zawodowych pracowników?
  • Jaki jest pana stosunek do szkoleń i programów rozwojowych?

Priorytety

  • Co jest pana priorytetem na najbliższe 6 miesięcy?
  • Jakie cele stawia przed panem organizacja?
  • Jakie elementy funkcjonowania są dla pana mało- lub nieistotne?
  • Jakie cele kariery osobistej chce pan zrealizować w tej organizacji?
  • Jak długo chce pan być naszym szefem?

Etap 3 – Przygotowanie lidera do odpowiedzi

W tej fazie facylitator wraca do lidera z listą pytań i wspólnie przygotowują się do spotkania z zespołem i udzielenia rzeczowych odpowiedzi na zadane pytania. Jeżeli odpowiedź jest mało precyzyjna lub niemożliwa do udzielenia, facylitator wspiera lidera w znalezieniu odpowiedniego wyjścia z tak postawionego pytania. Kiedy wszystkie punkty zostały zaadresowane rozpoczyna się etap czwarty – spotkanie lidera z zespołem.

Etap 4 – Spotkanie lidera z zespołem

W spotkaniu uczestniczą trzy strony procesu: zespół, lider i facylitator. Rolą lidera jest udzielanie precyzyjnych odpowiedzi w nawiązaniu do wcześniejszego przygotowania, a rolą facylitatora jest dbanie o to by proces przebiegał sprawnie i rzeczowo.

Często zdarza się, że niektóre odpowiedzi lidera generują nowe pytania lub wątpliwości, wtedy facylitator wspiera komunikację w zespole w sytuacjach błędnych interpretacji działań lub intencji zespołu dbając o zachowanie poufności.

Ponadto na tym etapie mogą pojawić się różnice w sposobach funkcjonowania szefa i zespołu, które w przyszłości mogą stanowić zarzewie nieporozumień, czy konfliktów. Facylitator, który jest obserwatorem zewnętrznym widząc symptomy tych sytuacji jeżeli istnieje taka możliwość, stara się rozwiązać je na bieżąco – moderując ustalenie konkretnego action-planu. A jeżeli takiej możliwości nie ma, przygotowuje wskazówki rozwojowe dla lidera po spotkaniu z zespołem.

Takie spotkanie może również stać się katalizatorem dla nieujawnionych wcześniej dynamik w grupie. Jest to najlepszy moment zarówno dla lidera, jak i zespołu, by stawić czoła ewentualnym dysfunkcjom panującym w nim oraz zredefiniować podstawy jego funkcjonowania. Efektem tej fazy powinny być ustalone zasady współpracy zarówno z liderem, jak i w całym zespole, które od dzisiaj stają się dekalogiem jego funkcjonowania w organizacji.

 

Następne kroki

Aby dopełnić proces asymilacji lidera konieczne są spotkania indywidualne, które odbywają się już bez obecności facylitatora. Mają one na celu poznanie poszczególnych członków zespołu przez nowego szefa i wzajemne dopasowanie reguł funkcjonowania – ustalenie wzajemnych preferencji komunikacyjnych oraz indywidualnych zasad współpracy w kontekście prezentacji ze spotkania grupowego. Oczywiście warto ustalenia ze spotkania zachować w formie pisemnej, by móc swobodnie do nich wracać w razie potrzeby.

 

O czym warto pamiętać?

Proces asymilacji nowego lidera jest atrakcyjnym podejściem przy wprowadzaniu nowego lidera do organizacji, czy zespołu. Niestety spotkałem się z sytuacjami, kiedy ten proces stosowano przy szefie, któremu skończył się tzw. okres próbny. Minęły pierwsze 100 dni w organizacji, pojawiły się zarzewia nieporozumień i wtedy ktoś wpada na pomysł wykorzystania tej metody do wyprostowania sytuacji.

Doświadczenie pokazuje, że takie pomysły kończą się zwykle porażką, ponieważ ten proces zadziała tylko wtedy, gdy nowy szef jeszcze nie działa aktywnie w organizacji. Parafrazując znane powiedzenie, że pierwsze wrażenie można zrobić tylko raz rzekłbym, że asymilację nowego lidera można zrobić tylko na początku jego funkcjonowania w organizacji – na wejściu.

Pokolenie „whY” – Szansa czy bariera…?

Postanowiłem napisać artykuł o zmianach przed, którymi stoi menedżer wobec zarządzania pracownikami z pokolenia Y, ponieważ w trakcie prowadzonych programów i spotkań coraz częściej ten temat pojawia się w dyskusjach. Zanim jednak przejdę do omawiania swoich spostrzeżeń, chciałbym zdefiniować pojęcia bazowe.

Wg różnych źródeł pokolenie Y to osoby, które są urodzone po roku 1982-1985. Ich menadżerowie to zazwyczaj pokolenie X, czyli ludzie urodzeni w latach 1965 a 1982/5. Co ciekawe, najwyższy szczebel zarządzania w firmach to, nierzadko jeszcze, osoby z tzw. Pokolenia Wyżu z lat 1945 do 1965. Oczywiście te ramy ewoluują.

Aby uwypuklić określone charakterystyki i zależności zdecydowałem się operować na poziomie uogólnień i stereotypów. Oznacza to, że omawiane tendencje mogą różnić się od konkretnych przypadków, które danej reguły nie będą potwierdzać. Jednak omówienia będą tłumaczyć generalne tendencje i prezentować rozwiązania, na bazie wyciąganych wniosków.

Całkiem niedawno odkryłem, że w języku angielskim pokolenie Y (Generation Y lub Why) ma podwójne znaczenie – jest to albo nazwa własna albo wskazówka do tego, co dla pokolenia Y jest szczególnie istotne.

Ale zacznijmy od kontekstu, który jak zwykle ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia konkretnych dynamik zachodzących obecnie na rynku pracy.

Geneza pokolenia Y

Osoby urodzone w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych wchodziły w adolescencję w kontekście gospodarki wolnorynkowej, która miała niebagatelny wpływ na ich strukturę postrzegania przez nich świata oraz funkcjonowania w nim.

W czasach przemiany gospodarczej w Polsce większość dwudziesto –  i trzydziestolatków zajęta była zapewnieniem rodzinie bytu i odnalezienia się w realiach gospodarki wolnorynkowej. Po bardzo niestabilnych ekonomicznie i społecznie latach osiemdziesiątych, kiedy pojawiła się szansa na unormowanie swojego życia duża część społeczeństwa postanowiła ją wykorzystać i wpadła w wir szybkich karier oraz przedsiębiorczości. Skutkowało to kilkunastogodzinnym dniem pracy, przemęczeniem i przekierowaniem uwagi z relacji rodzinnych na sytuację ekonomiczną gospodarstwa domowego. Systematyczne spędzanie czasu z rodziną, pogłębianie relacji pomiędzy jej członkami ustąpiło miejsca pogoni za sukcesem, poprawą sytuacji materialnej i budowaniem kariery. Rodzice nierzadko poświęcali wszystkie inne wartości, aby zapewnić swoim rodzinom życie według nowych standardów, jednak zapominali o najważniejszym – o tym, że ich dzieci nie miały ich obok siebie, gdy dorastały.

Dzieci rodziców, którzy w tym czasie budowali nową Polskę były wychowywane przez dziadków pamiętających i żyjących w realiach dawnej Polski. Nie bez znaczenia był model życia przekazany młodemu pokoleniu przez starszyznę. Wychowywani z jednej strony w poczuciu bezwarunkowej miłości dziadków, oraz nieobecnych rodziców, którzy swoją nieobecność próbowali wyrównywać rozmaitymi substytutami miłości, np. prezentami czy wyjazdami do atrakcyjnych kurortów na krótkie wakacje skutkowało w pokoleniu Y ukształtowaniem się światopoglądu odmiennego od tego, co było motorem napędowym ich rodziców. Obserwując przez lata narastającą frustrację, rozpady związków oraz pogłębiającą się pustkę systemu wartości ich rodziców, pokolenie Y podjęło decyzję, że ich życie nie będzie tak wyglądać.

Nie wolno zapominać o wpływie technologii, która miała niebagatelne znaczenie na czynniki poznawczo – behawioralne pokolenia Y.

Dorastając w środowisku on-line, na komunikatorach internetowych, mediach społecznościowych, z natychmiastowym dostępem do informacji wykształcili w sobie wysoką sprawność poruszania się w zawiłym świecie danych i znajdowania potrzebnej wiedzy. Niestety, jak każde działanie i to miało swoje ograniczające konsekwencje. Spowodowało, że wytrwałość i potrzeba zgłębienia konkretnego zagadnienia została osłabiona. Skutkuje to tym, że pokolenie Y dość szybko nudzi się zadaniem, jeżeli już zostało opanowane, jest powtarzalne lub nastręcza trudności. Zaobserwowano, że jednym z podstawowych mechanizmów redukujących te bodźce stresowe jest substytucja – czyli zastępowanie nieosiągalnych celów celami łatwiejszymi, zmiana obiektu, na który skierowany jest popęd. Istnieją dwie główne formy substytucji: sublimacja i kompensacja.

Sublimacja to jeden z obronnych mechanizmów osobowości, polegający na przesunięciu popędu (potrzeb, motywów) z celu, którego nie można zrealizować ze względu na niezgodność z przyjętymi zasadami, na inny, zastępczy obiekt lub czynność.

Kompensacja to wynagradzanie siebie za braki lub defekty. Daje chwilową przyjemność, ale powtarzane może spowodować utrwalenie się podświadomego skojarzenia danego defektu z nagrodą i utrudnić jego usunięcie.

Stosowanie każdego z tych mechanizmów jest często nieświadome i nierzadko prowadzi do trudności w dowożeniu konkretnych rezultatów nie tylko w miejscu pracy, ale również w życiu osobistym.

Konsekwencje są dalekosiężne, ponieważ mogą skutkować trudnościami  w budowaniu długoterminowych relacji, zaangażowaniem w projekt pomimo nadarzających się trudności, częstymi zmianami zainteresowań, pracy i odkrywaniem coraz to nowych obszarów oraz porzucaniem tych starych. Istotną dynamiką jest również niechęć do bezkrytycznego przyjmowania zewnętrznych autorytetów przejawiająca się kwestionowaniem decyzji i spadkiem zaangażowania.

Dla menedżera z pokolenia X takie zachowania mogą rodzić wiele zniekształconych interpretacji, które mogą ograniczać skuteczność zarządzania oraz budować poczucie bezsilności w kontakcie międzypokoleniowym. Jak zatem wykorzystać ewentualne szanse, które tworzą się w synergii międzypokoleniowej i będą skutkować znaczącą przewagą konkurencyjną, zarówno dla zespołu jak i całych organizacji.

Poczucie sensu vs takie jest zadanie

Kiedy w latach 90-tych uczyliśmy się kapitalizmu, wszystko było dla nas nowe i często bezkrytycznie i bezrefleksyjnie przyjmowaliśmy zachodnie wzorce. Z czasem okazało się, że część z nich została odrzucona przez polską rzeczywistość i zastąpiona rodzimymi modelami, które nie tylko są zdrowo-rozsądkowe, ale również dopasowane do naszego społeczeństwa. Co ciekawe, elastyczność do zmieniania modeli nie poszły w ślady wzorce behawioralne. Pokolenie Y mając dostęp do niezliczonej ilości informacji jest nauczone filtrowania ich tak, aby z narastającego szumu informacyjnego znajdować to, co istotne. Dlatego często zadaje pytanie: Dlaczego mam się tym zajmować lub jaki jest głębszy sens tego, co robię?

Pokolenie X było wychowywane na innych pytaniach. Przy ograniczonym dostępie do informacji oraz braku rodzimych praktyk, takie pytania padały rzadko. Dużo częściej pytano: Co jest do zrobienia i jak to trzeba zrobić?

Dlatego dzisiejsza kadra menedżerska stoi przed nie lada wyzwaniem, by nadać właściwy sens wykonywanym działaniom przez podwładnych. Czytałem ostatnio artykuł, w którym autor opisuje przypadek sprzedawcy telefonicznego, który odmówił sprzedaży produktu kredytowego, który poprzez zastosowanie kilku tricków produktowych kosztował kilkukrotnie drożej niż dopuszczalny limit w ustawie antylichwiarskiej.

Firma Deloitte przeprowadziła badanie „The 2016 Deloitte Millennial Survey”, z którego wynika, że pracownicy z pokolenia Y opierają swoją karierę na wartościach osobistych, które powinny być w rezonansie z tymi, które przewodzą firmie, w której pracują. Jeżeli pojawia się dysonans millenialsi zmieniają pracę.

To ogromna zmiana w postawach pracowniczych i duże wyzwanie dla organizacji, która powinna dbać o spójność pomiędzy wartościami, które głosi we wszystkich przekazach marketingowych, a tymi, które na co dzień wdraża w życie.

 Autorytet vs hierarchia

„Mój menadżer chce bym go szanował. Czemu ja mam go szanować, skoro jeszcze sobie na to nie zasłużył? Szacunek zdobywa się dzięki umiejętnościom a nie pozycji w jakiejś hierarchii” – mówią millenialsi.

Coraz większymi krokami w codzienną rzeczywistość biznesową wkracza model szefa, który z zarządcy musi stać się liderem spójnie wdrażającym wyznawane i głoszone wartości w codzienne życie zawodowe. Od wielu lat słyszymy podobne hasła na konferencjach, kongresach, czy szkoleniach, jednak realia biznesowe nierzadko idą odmiennym torem, a wymienione wyżej praktyki są rzadkością.

Pokolenie Y zaczyna je weryfikować. Oczekuje od swojego przełożonego by był realnym liderem praktyk i standardów, których wymaga. Tylko w ten sposób może wypracować sobie autorytet szefa. Hierarchia organizacyjna niewiele dla nich znaczy, jeżeli nie jest poparta konkretnym doświadczeniem i rezultatami.

Zaangażowanie vs delegowanie

Millenialsi oczekują także zmiany w sposobie przekazywania im zadań do wykonania. Postrzegają pozycję lidera bardziej jako nauczyciela niż krytyka oceniającego i zlecającego zadania. Wymagają pełnego zaangażowania we wdrożenie ich w nowe obowiązki, a oceniają go poprzez pryzmat praktycznej użyteczności oraz komunikatywności.

Oczekują od managera, że z jednej strony będzie wypychał ich poza obecną strefę komfortu, jednak przy napotkaniu na trudności, jest gotów udzielić pomocy i wsparcia. Jeżeli spotykają się tutaj z brakiem zrozumienia błyskawicznie przekierowują swoją uważność na czynności, które nie sprawiają im trudności. Stąd często u szefów wrażenie, że pokolenie Y nie jest wytrwałe i szybko się nudzi. Ta interpretacja, choć chwytliwa i niezwykle wygodna dla szefa, nierzadko obnaża jego niskie zaangażowanie osobiste w rozwój młodych podwładnych.

Różnorodność vs zgłębianie tematu

Kolejnym obszarem jest zdolność Millenialsów do angażowania się w wiele aktywności równocześnie, tzw. multi-tasking – umiejętność, która dla wielu przedstawicieli wcześniejszych pokoleń jest nie lada wyzwaniem. Warto tu wspomnieć, że nie jest ona przejawem braku koncentracji, wynika z uwarunkowań w jakich pokolenie wychowywało się.

Wielu szefów nadal nie potrafi wykorzystać w pełni tego potencjału. Okazuje się, że zamiast liniowo wdrażać nowego pracownika w poszczególne aktywności, można ten proces realizować wielo-poziomowo. Rozpocząć od kilku aspektów pracy i etapami wprowadzać każdy z nich. Zapewni to dużą  różnorodność wykonywanych obowiązków i utrzyma wysoki poziom zaangażowania.

Niestety i w tym wypadku dotychczasowe praktyki menedżerskie wymagają adaptacji, ponieważ zamiast dostosowywać otoczenie do siebie, szef powinien adaptować się do zmieniających się okoliczności. Liderowi powinno towarzyszyć motto, by: Uczyć zachowań właściwych, a nie własnych. To, co działa u szefa, nie musi działać u podwładnego, ponieważ mówimy o zupełnie innej konstrukcji osobowej.

Podsumowanie

Kiedy czytam artykuły na temat pokolenia Y i skonfrontuję je z osobistym doświadczeniem odnoszę wrażenie, że większość negatywnych opinii wypływa z pewnej, naturalnej tendencji do zatrzymania tego, co nieuniknione i niechęci do zmiany osobistych schematów funkcjonowania w środowisku zawodowym.

Mamy przecież do czynienia ze zmianą strukturalną w środowisku pracy. To, co było kiedyś standardem już nie powróci dlatego adaptacja stylów zarządzania do nowego pokolenia nie jest tylko wyzwaniem, a wręcz koniecznością przed którą stoi kadra zarządzająca.

Oczywiście wiąże się to z dyskomfortem, jak każda zmiana. Jednak ucieczka w racjonalizację i znajdowanie coraz to nowych uzasadnień tłumaczących wysoką rotację może stać się jednym z silniejszych hamulców wstrzymujących rozwój organizacji. Dlatego zamiast koncentrować się na ograniczeniach pokolenia Y warto wykorzystać wszystkie szanse rozwojowe, jakie ta zmiana pokoleniowa ze sobą niesie. I zamiast się jej przeciwstawiać, dostosować sposób funkcjonowania do zmieniających się uwarunkowań społecznych.

Konflikt roli – pierwsze 100 dni managera

Postanowiłem zająć się tematem konfliktu roli, ponieważ bardzo często spotykam się z tym zagadnieniem w trakcie rozmów z klientami. Wiele potknięć, których mogliby uniknąć wymaga nie tylko zrozumienia tematu związanego ze zmianą roli zawodowej, ale również większej uważności, co do aspektów emocjonalnych i behawioralnych związanych z tym procesem. Zdajemy się czasem zapominać, iż człowiek jest przede wszystkim istotą emocjonalną, a racjonalizacja wyborów i decyzji jest procesem wtórnym. Ma to kluczowe znaczenie dla naszego funkcjonowania nie tylko w środowisku rodzinnym, ale również w zawodowym. Nie sposób oddzielić obszaru emocji wchodząc do pracy i nagle stać się inną konstrukcją osobową – racjonalnym automatem, który emocje zostawił w domu. Tak to nie działa, ponieważ człowiek jest jednolitym systemem, który łączy umysł i emocje. Im szybciej manager uświadomi sobie tę charakterystykę, tym wcześniej zacznie budować swoją efektywność zarządczą opartą na trwałych fundamentach.

Gdy spojrzymy z dłuższej perspektywy na przebieg kariery zawodowej, czy życia osobistego, zauważymy pewną prawidłowość – serię cykli wzrostów i spadków układających się w konkretnym porządku:

zmiana (kryzys) – stabilizacja i doskonalenie – formowanie się (przygotowanie do zmiany) – zmiana (kryzys).

Patrząc z tej perspektywy nie sposób nie zacytować klasyka, że „Jedyną stałą w życiu jest zmiana”.

Kryzysy niosą ze sobą, zatem pierwiastek potencjału rozwojowego, który, jeżeli zostanie rozwinięty przesuwa nas w jakościowo inny obszar funkcjonowania, jednak również wiąże się z ryzykiem niepowodzenia. Ryzykiem, które nierzadko wynika z napięcia pomiędzy koniecznością wprowadzenia nowych sposobów myślenia i działania, a chęcią zatrzymania tego, co znane.

Stąd temat konfliktu roli, a dokładniej, jednego z jego aspektów – mianowicie obejmowania przez osobę nowej roli zawodowej – managera.

Konflikt roli

Promocja na stanowisko kierownicze wiąże się nie tylko z zestawem lukratywnych benefitów, ale przede wszystkim ze zmianą oczekiwań względem społecznego funkcjonowania w organizacji. Kadra kierownicza jest przecież przedstawicielem sposobu myślenia oraz decyzji podejmowanych przez zarząd firmy. Mówiąc wprost, zachowania wobec kolegów z pracy, które jeszcze do wczoraj były akceptowane, od dzisiaj muszą zostać na zawsze wykreślone z tzw. zestawu podstawowego i zamienione na inne. Trudność w pierwszym etapie po awansie polega na synchronizacji dwóch procesów: społecznego i indywidualnego.

Z perspektywy społecznej, którą porównałbym do cyfrowej (czyli zero – jedynkowej) w dniu, w którym kolega staje się szefem oczekiwania otoczenia zawodowego zmieniają się natychmiast. Nie jest to nic nadzwyczajnego, ponieważ relacja wobec kolegów z pracy zmienia się z równoległej na pionową. Oznacza to, że będąc członkami jednego zespołu osoby pozostają wobec siebie w relacji partnerskiej. Po zmianie natomiast przekształca się struktura tej relacji z partnerskiej na zależną, co wiąże się z istotnymi konsekwencjami w sposobie funkcjonowania jednostek w grupie.

Idzie to w parze z oczekiwaniami przełożonych, którzy wymagają od awansowanej osoby przedstawienia swojej perspektywy z pracownika na managera, co wiąże się ze zmianą codziennego jej funkcjonowania w środowisku zawodowym.

Jednak z perspektywy osobistej (osoby promowanej na stanowisko managera) zmiana taka wymaga czasu, ponieważ nierzadko dotyczy redefinicji na poziomie systemu wartości – ma zatem charakter analogowy. Łatwo więc dostrzec tutaj zależność, która staje jedną z podstawowych przyczyn leżących u podstaw konfliktu roli – przesunięciem w czasie w pomiędzy spełnianiem oczekiwań otoczenia przez jednostkę (z jednej strony), a zdolnością jednostki do ich spełnienia (z drugiej). Uzupełniając to różnorodną gotowością jednostki do zmiany osobistych schematów, które leżą u podstaw jej funkcjonowania w środowisku zawodowym, zaczyna się rysować pełny kontekst konfliktu roli, który jest określany jako sytuacja, gdzie wymagania roli nie spotykają się z cechami, pragnieniami i możliwościami jednostki do spełnienia ich.

Sprzecznością wewnętrzna, która powstaje w wyniku nowych okoliczności zawodowych będzie rozwiązywana za pomocą redefinicji samego siebie, wprowadzenia nowych sposobów funkcjonowania oraz eliminacji tych, które na nowym stanowisku są przez organizację nieakceptowane. Warto pamiętać, że szybkość tej adaptacji jest konsekwencją czynników indywidualnych oraz otoczenia organizacyjnego, które nie zawsze jest wspierające.

Manager vs pracownik – co się zmienia, gdy wchodzę w skład management teamu

Prowadząc od kilkunastu lat programy rozwoju kompetencji przywódczych w międzynarodowych organizacjach uwzględniam element warsztatowy, w którym uczestnicy definiują swoje oczekiwania zarówno względem przełożonych, jak wobec siebie.

Poniżej przedstawiam odpowiedzi, które na pytanie – Jakie są Twoje oczekiwania względem przełożonego? – pojawiają się najczęściej (wypowiedzi nie redagowane – prosto z flip chartu):

  • Udzielanie wsparcia
  • Motywowanie
  • Inspirowanie
  • Szczerość
  • Elastyczność
  • Wyrozumiałość
  • Spójność
  • Rzetelność
  • Budowanie zaufania
  • Jasne i precyzyjne zlecanie zadań
  • Komunikowanie konkretnych oczekiwań wobec podwładnych
  • Wysokie standardy osobiste
  • Przestrzeganie ustaleń i zasad
  • Dotrzymywanie terminów
  • Wywiązywanie się z zobowiązań
  • Wypychanie poza strefę komfortu
  • Dzielenie się odpowiedzialnością
  • Zlecanie ważnych zadań
  • Wspólne planowanie rozwoju
  • Konkretna i precyzyjna informacja zwrotna na bieżąco
  • Tworzenie platformy do wymiany informacji i dzielenia się pomysłami
  • Czas na wysłuchanie opinii podwładnych
  • Wyciąganie wniosków zarówno z sukcesów, jak i niepowodzeń
  • Wzbudzanie kreatywności w zespole
  • Dbanie o zespołowość
  • Wspólne świętowanie sukcesów
    A teraz odpowiedzi na pytanie: Czego przełożony nie powinien robić?
  • Dawać obietnic bez pokrycia
  • Odreagowywać swoich emocji na współpracownikach
  • Manipulować informacją i podwładnymi
  • Wykorzystywać do wyręczania się podwładnymi
  • Obciążać podwładnych sprawami prywatnymi
  • Nie respektować ustaleń i zasad, które obowiązują w zespole
  • Wykorzystywać informacji o prywatnym życiu podwładnego w pracy
  • Traktować nierówno – faworyzować
  • Przekraczać granic prywatności i przyzwoitości
  • Obciążać sobą innych
  • Nastawiać wrogo podwładnych wobec siebie
  • Wyolbrzymiać swoich zasług
  • Przekreślać podwładnych po jednorazowej „wpadce”
  • Deprecjonować wartości firmy
  • Krytykować swoich przełożonych
  • Plotkować
  • Wzbudzać niepotrzebnych emocji
    I pytanie ostatnie: Czego oczekuję od innych członków management teamu?
  • Lojalności wobec managementu przy komunikacji „w dół” pomimo osobistych uwag
  • Trzymania się ustaleń
  • Realizacji ustalonych decyzji
  • Dowożenia tematów
  • Terminowości
  • Otwartej komunikacji wewnątrz management teamu
  • Informacji, nawet jeżeli jest trudna do przyjęcia
  • Informacji z wyprzedzeniem
  • Bezpośredniej komunikacji
  • Szacunku
  • Szukania rozwiązań, a nie winnych danej sytuacji
  • Nie narzekania na organizację w obecności podwładnych
  • Nie przenoszenia napięć i emocji pomiędzy poziomami
  • Myślenia skoncentrowanego na interesie firmy, a nie partykularnych interesach departamentów

Czytając te wypowiedzi nie sposób powstrzymać się od wrażenia, że przejście z pozycji pracownika na pozycję managera wymaga nie lada pracy i zaangażowania w proces zmiany osobistej, o której pisałem w październikowym numerze.

O czym warto pamiętać przechodząc przez konflikt roli?

Przechodząc przez konflikt roli warto pamiętać o kilku punktach, które sprawią, że może on przebiegać szybciej i wiązać się z mniejszymi emocjami.

Koledzy stali się podwładnymi

Może nie z mojej, ale z perspektywy moich kolegów z pracy stałem się ich reprezentantem wobec zarządu oraz reprezentantem zarządu wobec nich. Oznacza to, że mają wobec mnie konkretne oczekiwania, które chcą by były spełniane od pierwszego dnia piastowania nowego stanowiska. Warto z każdym z nich porozmawiać indywidualnie o zmianie tej perspektywy, aby ustalić zasady współpracy w nowej konstelacji.

Jestem przedstawicielem kadry zarządzającej firmy i reprezentuję ją wobec swoich podwładnych

Od pierwszego dnia w pracy na nowym stanowisku zaczynam myśleć o sobie, jak o przedstawicielu kadry zarządzającej. To, co wczoraj było dla mnie dozwolone, od dzisiaj może być interpretowane jako nadużywanie władzy. Dotyczy to takich zachowań, jak cynizm, żartowanie z kolegów, krytykowanie pomysłów zarządu, plotkowanie, etc. Warto pamiętać, że manager jest zawsze na tzw. świeczniku. Podwładni oczekują, że szef powinien być w dobrym humorze, mieć czas i energię do motywowania podwładnych, otwarty na sugestie, elastyczny w działaniu, etc. zupełnie tak, jakby zapomnieli, że szef to też człowiek i ma swoje gorsze dni. Może to zabawne, ale wystarczy jedno potknięcie nowego managera i rysa na wizerunku pozostaje na długi czas.

Jestem dla innych przykładem zasad, które wdrażam

„Aby przewodzić innym, musisz najpierw przewodzić sobie” pisze Daniel Goleman w książce p.t. „Inteligencja emocjonalna w praktyce”. Warto pamiętać, że jeżeli wymagam od kogoś przestrzegania pewnych reguł, sam powinienem im podlegać. Tylko wtedy tworzę relację prawdziwego przywództwa wobec swoich podwładnych. Nie muszę wtedy opowiadać o zasadach, jakimi się kieruję, ponieważ moje zachowanie świadczy o nich. Jeżeli natomiast wymagam od innych, a sam ich nie przestrzegam moi podwładni natychmiast zaczną interpretować to zachowanie jako nadużywanie swojej pozycji i postępowanie nie fair wobec nich.

Pracownicy mają mnie najpierw szanować, potem lubić

Zostając managerem, jest mi powierzony konkretny obszar odpowiedzialności – dowożenie ustalonych rezultatów przy wykorzystaniu posiadanych zasobów. Często zasoby te nie są wystarczające i pojawia się pułapka, która grozi nowym managerom. Nowo-mianowany szef zaczyna brać na siebie zbyt wiele zadań, ponieważ wdrożenie osoby z zespołu w nowy obszar wymagałoby zmiany jej dotychczasowych obowiązków, a to z kolei może wiązać się z potencjalnym niezadowoleniem. W konsekwencji wydłuża się czas pracy managera, jest on przemęczony i mało efektywny, ponieważ funkcjonuje w dwóch rolach na jednym etacie – pracownika i szefa. Taka sytuacja jest nie do pogodzenia w dłuższej perspektywie, dlatego warto już na początku przeorganizować pracę zespołu tak, by móc w nowej konfiguracji realizować nałożone cele koncentrując się na jak najbardziej efektywnym przejściu przez ten trudny okres, jakim jest konflikt roli.

Propozycja awansu – szansa, czy pułapka?

Propozycja awansu – szansa, czy pułapka?

 

Zmianom na najwyższych szczeblach zarządzania nierzadko towarzyszą zmiany na poziomach niższych. Oprócz zasobów zewnętrznych pojawiają się w organizacji możliwości awansu wewnętrznego. Zdarza się wtedy, że członek zespołu dostaje propozycję, by objąć stanowisko zarządzającego swoimi kolegami. Co wtedy?

Analiza systemu organizacyjnego

Patrząc na możliwość awansu warto spojrzeć na tę sytuację z szerszej perspektywy i odpowiedzieć sobie na kilka zasadniczych pytań.

Komu w firmie zależy na moim awansie i dlaczego?

Nie jest tajemnicą, że w organizacjach na sposób ich funkcjonowania takie samo, jeżeli nie większe znaczenie, ma oprócz struktury formalnej, struktura nieformalna. Istnieją grupy interesów, które wpływają na kształt organizacji. Im wyżej w hierarchii, tym bardziej siły te zyskują na znaczeniu.

Jeżeli otrzymujemy propozycję awansu, to nie jest wykluczone, że oprócz kompetencji zawodowych zostały docenione nasze walory, poza zawodowe związane np. ze strukturą nieformalną i naszą w niej rolą w przyszłości. Nierzadko ma również miejsce inna sytuacja. Pojawia się propozycja awansu, ponieważ jest potrzebna osoba do przygotowania zespołu pod nowego szefa, który, z różnych powodów, jeszcze nie jest gotów do objęcia tego stanowiska, a my wyjątkowo nadajemy się do tego zadania. I po chwili może okazać się, że to, co w naszej ocenie było awansem, w konsekwencji okazało się czasowym oddelegowaniem do nowych obowiązków.

Oczywiście rzadko kiedy takie informacje przekazywane są wprost, jednak warto poświęcić trochę czasu by dokonać analizy wstępnej oraz postawić kilka hipotez roboczych, które następnie możemy testować w organizacji.

Jak ta propozycja wpisuje się w mój plan kariery życiowej?

To pytanie pozwala na stworzenie scenariuszy alternatyw, gdy zastanawiamy się nad powiedzeniem: „Tak”. Wypisanie wszystkich możliwych argumentów „za” i „przeciw” w czterech obszarach poszerza nam perspektywę patrzenia na sytuację, a także może uświadomić potencjalne szanse i zagrożenia, których, pod wpływem pozytywnych emocji, w pierwszej chwili nie zauważamy.

Pomocnym może okazać się ćwiczenie, które polega na uzupełnieniu poniższej matrycy według przedstawionego wzoru.

Co się wydarzy? Co się nie wydarzy?
Zaakceptuję 1 2
Nie zaakceptuję 3 4

 

Powstają w ten sposób cztery pola, na których należy wypisać odpowiedzi na następujące pytania:

  1. Co się wydarzy jeżeli zaakceptuję propozycję awansu?
  2. Co się nie wydarzy, jeżeli zaakceptuję propozycję awansu?
  3. Co się wydarzy, jeżeli nie zaakceptuję propozycji awansu?
  4. Co się nie wydarzy, jeżeli nie zaakceptuję propozycji awansu?

Ćwiczenie wymaga chwili skupienia i odcięcia się od spraw bieżących. Wymaga również zadania sobie kilku pytań dotyczących długoterminowych celów osobistych oraz potencjalnych konsekwencji naszej decyzji.

Jeżeli nadal uważamy, że jesteśmy gotowi przyjąć propozycję, powstaje kolejne pytanie:

Czy ta propozycja jest zgodna z moim profilem motywów społecznych?

Omawiałem kilka miesięcy temu model motywów społecznych Dawida McClellanda oraz ich wpływ na skuteczność osobistą na stanowisku pracy. Z teorii tej wynika, że gdy stanowisko pracy jest dopasowane do indywidualnego profilu motywów, wtedy możliwe jest osiąganie ponadstandardowych rezultatów w długim czasie. Jednak w sytuacji niedopasowania, okazuje się, że pomimo wielu wysiłków ze strony pracownika uzyskiwane są co najwyżej przeciętne wyniki.

Jako doradca personalny, mam okazje spotykać się z takimi sytuacjami, gdy kierownictwo uważa, że coaching jest w stanie rozwiązać wszystkie trudności. Niestety, gdy problem jest strukturalny, zmiany behawioralne nie są trwałe. Po czasie osoba wraca do swoich osobistych preferencji lexapro cost.

Wiele organizacji doświadcza zjawiska zamiany bardzo dobrego sprzedawcy na przeciętnego managera, lub genialnego managera operacyjnego w sfrustrowanego dyrektora departamentu. Nierzadko trudność dotyczy struktury wewnętrznej osoby i stopnia niedostosowania do nowego zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Jak pisze Marshall Goldsmith w tytule swojej książki poświęconej obszarowi executive coaching’u: What Got You Here, Won’t Take You There, osoby, które na nowym stanowisku, jakościowo różnym od poprzedniego, chcą stosować dotychczasowe zachowania własne, zamiast zachowań właściwych dla nowej roli, nierzadko kończą spektakularną porażką. Wynika to nie tylko z braku dopasowania do zmienionej roli, ale również ze zmiany oczekiwań wobec naszej osoby ze strony zarówno pracowników, jak i przełożonych wobec naszej osoby po awansie.

Zatem odpowiedź na powyższe pytanie jest o tyle istotna, że zwiększa prawdopodobieństwo realizacji powierzonych celów na nowym stanowisku, ponieważ są one wtedy zgodne z indywidualnym profilem i zamiast wypalenia – dają spełnienie w pracy.

Jeżeli po zadaniu sobie powyższych pytań, zdecydowani jesteśmy przyjąć awans, byłoby ważnym przyjrzeć się warunkom brzegowym do wykonywania powierzanych obowiązków.

Czy oprócz nowego zakresu odpowiedzialności dostaję narzędzia do zarządzania?

Przy awansach wewnętrznych – z zespołu – bezpośredni przełożony nierzadko podejmuje decyzję o stopniowym przekazywaniu narzędzi zarządczych, takich jak: decyzje dotyczące wysokości wynagrodzeń i systemu bonusów, struktury zespołu, podział ról i obowiązków pomiędzy jego członkami, etc. Podejście to jest uzasadnione, ponieważ nowa osoba powinna być wprowadzana w poszczególne zagadnienia krok-po-kroku. Jednak trudność pojawia się wtedy, gdy bezpośredni przełożony ma wizję zatrzymania przy sobie większości narzędzi, a nowego szefa zamierza obciążyć zwiększonym zakresem odpowiedzialności. Istnieje wtedy ryzyko powstawania tzw. bypassów organizacyjnych, podwójnego raportowania przez członków zespołu (do nowego szefa i jego przełożonego) oraz potencjalnych konfliktów bryss82.

Aby temu przeciwdziałać, warto sporządzić listę dostępnych narzędzi i w rozmowie z potencjalnym przełożonym poruszyć temat oraz ustalić zasady ich przekazywania w funkcji czasu.

Czy obecny zespół jest w stanie realizować stawiane przed nim cele organizacyjne?

Obejmując nowe stanowisko konieczna jest analiza zasobów w zespole oraz odpowiedź na pytanie, czy są one wystarczające do realizacji stawianych przez organizację zadań. Spotkałem się kilkukrotnie z sytuacją promocji wewnętrznej oraz zamrożeniem etatów. Co w praktyce oznaczało blokadę zatrudnienia i podwójny zakres obowiązków dla nowego szefa. Atrakcyjne z poziomu wskaźników HR podejście, jest niezwykle obciążające dla działu, czy departamentu, którego dotyczy.

Może okazać się, że to, co do chwili obecnej było jedynie ciekawym tematem w trakcie przerw kawowych staje się dla nas osobistym wyzwaniem. Kolega, który do tej pory większość swoich pasji realizował poza pracą i miało to wpływ na wykonywanie przez niego obowiązków służbowych w stopniu niewystarczającym, jest teraz podwładnym stwarzającym problemy, na którego nie działają już koleżeńskie prośby i przyjacielskie sugestie.

Powstaje wtedy pytanie:

Czy mam możliwość restrukturyzacji zespołu i w jakim stopniu?

Dotyczy ono nie tylko zasobów i możliwości organizacyjnych, ale także naszej decyzyjności na nowym stanowisku. Być może chęć zmiany sposobu funkcjonowania zespołu, czy nawet wprowadzenia do niego nowych osób, spotka się z oporem ze strony organizacji.

Będąc świadomym tego zagrożenia, przed podjęciem decyzji o awansie powinno to być jednym z tematów do dyskusji.

Ponieważ może okazać się, że w przejmowanym zespole są tzw. „święte krowy” – pracownicy, którzy pomimo niskich wskaźników efektywnościowych, mają z różnych powodów, zagwarantowane swoje miejsce w organizacji, dobrze mieć pełną świadomość, w jakim kontekście przyjdzie nam działać, gdy zdecydujemy się na awans.

Podsumujmy

Propozycja awansu jest zwykle pozytywnym wydarzeniem w naszej karierze. Z jednej strony pokazuje, że organizacja docenia nasze kompetencje i zaangażowanie w pracę, a z drugiej daje szansę na rozwój i kolejny krok w historii zawodowej. Jednak taka decyzja może wiązać się z wieloma nieuświadomionymi zagrożeniami dla naszej kariery, dlatego przed jej podjęciem warto poświęcić trochę czasu, by znaleźć odpowiedź na kluczowe pytania.

Miałem kiedyś przełożonego, który mawiał, że są dwa rodzaje decyzji, które trzeba podjąć natychmiast: Pierwsze to decyzje ratujące komuś życie, a drugie – to nierozsądne decyzje.

Jeżeli ktoś mocno ogranicza nam czas na podjęcie decyzji, pomarańczowa lampka powinna się zapalić – być może nie chce byśmy zbyt wiele o tym myśleli.

Wypalenie zawodowe – katar, angina, czy zapalenie płuc?

Wypalenie zawodowe – katar, angina, czy zapalenie płuc?

W swojej pracy nierzadko spotykam się klientami, którzy osiągają bardzo dobre rezultaty zawodowe, ich kariera jest na kursie wznoszącym, a jednak pomimo wszystkich atrybutów sukcesu czegoś brakuje im w życiu. Zaczynają pojawiać się wątpliwości, co do dalszego kierunku rozwoju zawodowego oraz pierwsze pytania dotyczące sensu tego, co robią. Spada motywacja, obowiązki zawodowe zaczynają ciążyć, pojawia się przemęczenie i problemy ze snem. Czy to pierwsze oznaki wypalenia zawodowego?

Problematyka stresu zawodowego i wypalenia jest opisywana w literaturze przynajmniej od dwudziestu lat. Powstało na ten temat wiele publikacji, a także modeli opisujących zarówno przyczyny, jak i przebieg tego procesu. W niniejszym artykule chciałbym przyjrzeć się temu zjawisku z perspektywy jednego z nich – wprowadzonego do nauki przez psychologa społecznego, Christinę Maslach.

Z badań przeprowadzonych przez Maslach wynika, że na syndrom wypalenia zawodowego narażone są w szczególny sposób osoby, które w swojej pracy mają częsty kontakt społeczny, narażone są na niewłaściwe reakcje i zachowania innych, a także niedobór zasobów, które mają wspierać je w realizacji wysoko postawionych celów i zadań. Mam wrażenie, że ten opis wyjątkowo dobrze pasuje do dzisiejszych uwarunkowań w jakich przyszło nam prowadzić biznes. Można więc powiedzieć, że dzisiejsza kadra menedżerska jest grupie szczególnie narażonej na zespół wypalenia.

Czym syndrom wypalenia zawodowego jest?

Wypalenie zawodowe jest syndromem emocjonalnego wyczerpania, depersonalizacji i braku satysfakcji zawodowej, które może wystąpić u osób wykonujących zawody oparte na kontaktach z innymi ludźmi. Jak podkreśla Maslach, jest zwykle następstwem utrzymującego się w dłuższym czasie stresu związanego z postrzeganym przez jednostkę brakiem równowagi pomiędzy wymaganiami stawianymi przez organizację, a  brakiem możliwości ich spełnienia.

Z jednej strony oczekiwania organizacji są coraz wyższe, a z drugiej zaś zasoby przeznaczane na realizację stawianych celów, są ograniczane. Nie chodzi tu tylko o zasoby budżetowe, lecz także o możliwości decyzyjne, kompetencyjne, etc. Taka sytuacja zawodowa zwykle wywołuje u sumiennego pracownika, który bierze odpowiedzialność za stawiane przed nim wymagania, silne napięcie emocjonalne skutkujące stresem. Jeżeli sytuacja przedłuża się, a kolejne spotkania z przełożonym nie przynoszą pożądanych zmian, czy to po stronie wymagań, czy zasobów, praca przestanie przynosić satysfakcję, ponieważ długotrwałe przeciążenie obowiązkami, zbyt odpowiedzialne i trudne zadania bez niezbędnego wsparcia ze strony organizacji będą wywoływać frustrację i poczucie bezsilności.

Mamy tu do czynienia z poczuciem narastającego niedopasowania do wymogów organizacji, braku kontroli i decyzyjności w obszarach bezpośredniej odpowiedzialności oraz nierzadko konfliktu wartości. Jest to idealne środowisko do narodzin pierwszego z trzech, następujących po sobie symptomów wypalenia zawodowego: wyczerpania emocjonalnego.

 

Pierwszy symptom: wyczerpanie emocjonalne

Kluczowymi czynnikami, które bezpośrednio wpływają na wyczerpanie emocjonalne są:

  • Zbyt duże obciążenie pracą – jest to przedłużające się w czasie stawianie pracownikowi wymagań, które przekraczają możliwości normalnie funkcjonującego człowieka. Oczekiwanie zbyt wiele, w zbyt krótkim czasie bez zapewnienia odpowiednich zasobów i wsparcia. Pracownik, który nie ma miejsca na regenerację zasobów osobistych zaczyna funkcjonować na coraz większym wyczerpaniu zarówno fizycznym, jak i emocjonalnym, co jest oczywiście brzemienne w skutkach.
  • Brak kontroli i możliwości decyzyjnych w kluczowych obszarach odpowiedzialności – pojawia się wtedy, gdy pracownik jest obciążony odpowiedzialnością za realizację konkretnych zadań, jednak, w sprawach dotyczących nie tylko kluczowych decyzji, jest zmuszony konsultować to z przełożonym lub ograniczany przez wymogi administracyjno – proceduralne, które uniemożliwiają „dowiezienie rezultatu” w wyznaczonym terminie. Powoduje to narastające poczucie bezsilności oraz nierzadko wpędza pracownika w rolę „ofiary”, która na nic nie ma wpływu, a jest za wszystko odpowiedzialna.
  • Niedostateczne wynagrodzenie – kiedy sytuacja zawodowa staje się niezwykle wymagająca i wyczerpująca, jednym z mechanizmów obronnych, które pomagają ją przetrwać jest racjonalizacja. Kiedy wynagrodzenie uzasadnia wkładany wysiłek, łatwiej jest przejść przez trudne okresy w pracy. Jednak kiedy otrzymywana apanaże w subiektywnej opinii pracownika nie równoważą wkładanych wysiłków, zaczyna pojawiać się zniechęcenie i spadek motywacji. Kiedy dodamy do tego spadek wewnętrznych form gratyfikacji, takich jak brak poczucia, że dokonało się czegoś ważnego, czy też docenienia wysiłków ze strony pracodawcy, to pojawia się poczucie niesprawiedliwości, które może prowadzić do silnego pobudzenia emocjonalnego.
  • Konflikt wartości – pojawia się w sytuacji, gdy dochodzi do dysonansu pomiędzy wewnętrznymi standardami konkretnej osoby, a wymogami stawianymi przez organizację, czy przełożonego. Działając w sytuacji permanentnej pogoni za rezultatem, spełnianiem konkretnych KPI’s, czy „dowożeniem” kolejnych zadań w terminie, pracownik może być stawiany w sytuacjach dylematów moralnych lub etycznych, a sugerowane przez organizację rozwiązania mogą te dylematy tylko pogłębiać.

Kiedy nałożymy omówione wyżej czynniki na sytuację osobistą pracownika związaną z jego rodziną i funkcjonowaniem społecznym otrzymujemy pełniejszy obraz, który może prowadzić do wyczerpania emocjonalnego, które objawia się takimi zachowaniami, jak:

  • zniechęceniem do pracy,
  • coraz mniejszym zainteresowaniem sprawami zawodowymi,
  • obniżoną aktywnością,
  • pesymizmem,
  • stałym napięciem psychofizycznym,
  • drażliwością,
  • zmianami somatycznymi (poczucie ogólnego zmęczenia, bóle głowy, bezsenność, zaburzenia gastryczne, częste przeziębienia itp.).

 

Drugi wymiar: depersonalizacja

Osoba, która przez dłuższy czas funkcjonuje na wysokim pobudzeniu emocjonalnym w naturalny sposób wyczerpuje wszystkie rezerwy organizmu, który w trosce o przetrwanie uruchamia swoisty mechanizm obronny zniekształcający percepcję i reakcje emocjonalne jednostki wobec innych osób z otoczenia zawodowego.

Depersonalizacja związana jest z:

  • obojętnością i dystansowaniem się wobec problemów innych ludzi,
  • powierzchownością,
  • skróceniem czasu i sformalizowaniem kontaktów,
  • cynizmem,
  • obwinianiem innych za niepowodzenia w pracy.

Depersonalizacja czyli odcięcie od obiektu cech człowieka, jest próbą poszerzenia psychicznego dystansu wobec osób, z którymi się pracuje. Symboliczne traktowanie osoby jako „przypadku” pozwala na mniejsze zaangażowanie emocjonalne w relacje z drugim człowiekiem i odcięcie kolejnych bodźców, które mogłyby zwiększać dyskomfort emocjonalny.

 

Trzeci wymiar: obniżone poczucie dokonań

Pracownik, który od dłuższego czasu funkcjonuje w sytuacji permanentnego napięcia emocjonalnego, a kolegów z pracy zaczął traktować jak obiekty, nie osoby mocno dystansuje się od środowiska zawodowego, w którym funkcjonuje.

U takiego pracownika nierzadko wzrasta podatność na tworzenie sytuacji konfliktowych z innymi współpracownikami, która objawia się całym zakresem zachowań niepożądanych w środowisku zawodowym: od agresji werbalnej, podniesionego tonu głosu, po kłótnie z jednej strony, a wycofaniem zaangażowania po absencję w pracy, z drugiej.

Kiedy sytuacja takiego pracownika nie zmienia się tworzy to samonapędzający się mechanizm: wyczerpany emocjonalnie pracownik jest źródłem konfliktów w pracy, mniej angażuje się w zadania, co prowadzi do niezadowalających efektów jego pracy, a te wpływają na wewnętrzne poczucie sprawczości, co przekłada się na jego obraz własny – pracownik uważa, że brak mu kompetencji do wykonywania powierzonych zadań i obowiązków, a wizja kolejnego dnia w wymagającym środowisku zawodowym napawa go lękiem.

Może to prowadzić do istotnych zmian w psychologicznym systemie postawy, a więc na poziomie, poznawczym, emocjonalnym i behawioralnym konkretnej osoby i nierzadko kończyć się utratą lub odejściem z pracy.

Obniżone poczucie dokonań osobistych uwidacznia się:

  • niezadowoleniem z osiągnięć w pracy,
  • przeświadczeniem o braku kompetencji,
  • utratą wiary we własne możliwości,
  • poczuciem niezrozumienia ze strony przełożonych,
  • stopniową utratą zdolności do rozwiązywania pojawiających się problemów
  • niemożnością przystosowania się do trudnych warunków zawodowych.

 

Profilaktyka

Oczywiście nie zawsze wymagające okresy w pracy zawodowej muszą prowadzić do tak poważnych stanów. Istotnym jest by pamiętać o kilku zasadach opiekowania się sobą, które mogą być przeciwwagą dla czynników prowadzących do wypalenia zawodowego.

  • Koncentruj swoją uwagę i aktywność na obszarach osobistego wpływu – kiedy stajemy przed sytuacją trudną warto zadać sobie pytanie: Na jakie czynniki mam osobisty wpływ, a jakie są poza moim zasięgiem wpływu? Krótka lista pomaga w uporządkowaniu sytuacji przed, którą stoimy. Obszary, na które nie mamy wpływu należy zaakceptować, jako czynniki ograniczające, a swoją energię ukierunkować na obszary, gdzie rzeczywiście możemy coś zrobić.
  • Wyznaczaj sobie realistyczne cele – żyjemy w środowisku biznesowym, w którym z każdej strony słychać byśmy mierzyli wysoko, przekraczali granice i sięgali gwiazd. To są piękne hasła, ale mogą prowadzić do potężnej frustracji. Każdy wielki cel składa się z małych kroków i to właśnie na nich warto się koncentrować dbając by były realne do wykonania i wystarczająco precyzyjne byśmy wiedzieli, co konkretnie mamy zrobić. Bardzo pomocnym pytaniem weryfikującym jest tutaj pytanie: KTO robi CO do KIEDY?
  • Kiedy masz odpocząć – odpoczywaj – obecnie funkcjonujemy w społeczeństwie cyfrowym on-line, jednak człowiek nie ma konstrukcji cyfrowej tylko analogową, dlatego od czasu do czasu musi być off-line. Dotyczy to wyłączenia telefonu, maila, Facebook’a i innych metod dodatkowego bodźcowania emocjonalnego. Re-kreacja to odbudowanie się, ponowne tworzenie. Weekendy oraz wieczory są niezwykle istotnym czasem na regenerację zasobów, które wykorzystujemy w dniu pracy. Jeżeli nie będziemy się systematycznie regenerować, nasz organizm sam o to zadba – zacznie się od trudności ze snem, wyłączaniem podstawowych czynności fizjologicznych, a może skończyć poważnymi schorzeniami takimi jak nadciśnienie, miażdżyca, zawał, czy depresja.
  • Dbaj o momenty wyciszenia i wycofania w czasie pracy – istotnym elementem treningu każdego sportowca jest relaks i rozciąganie. Jeżeli nasze ciało ma funkcjonować prawidłowo w ciągu dnia pracy, również potrzebuje relaksu. Planując dzień pracy warto zadbać o takie chwile, by być z samym sobą i poświęcić 5 minut na odprężenie, wyciszenie, by ze zwiększoną energią powrócić do pracy.
  • Nie identyfikuj się z problemami – jednym z częstych błędów popełnianych przez managerów i pracowników jest personalna identyfikacja z problemami na drodze do realizacji zamierzeń i planów. Problem przed którym stajemy można rozwiązać tylko na innym poziomie logicznym, niż ten na którym go stworzono over at this website. Identyfikując się z konkretnym problemem ograniczamy sobie możliwość przeramowania poznawczego, czyli spojrzenia nań z innej niż dotychczas perspektywy, a tylko w ten sposób możemy znaleźć rozwiązania, które dotychczas były dla nas niewidoczne.

Pamiętając o tych kilku zasadach i wdrażając je w codzienną praktykę zawodową, by stały się nawykami będziemy nie tylko przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu, ale przesuwać się w drugą stronę na skali „wypalenie – zaangażowanie”. Będzie skutkować wysoką energią życiową, tworzeniem relacji współpracy oraz rosnącym poczuciem sprawczości i skuteczności osobistej.

 

Motywowanie podwładnych – nauka, czy sztuka?

Motywowanie podwładnych – nauka czy sztuka?

 

Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, co aktywuje działania jednostki zaowocowało powstaniem wielu tzw. teorii motywacji. Spośród znanych podejść, model Motywów Społecznych stworzony przez Davida C. McClellanda, bazujący na wieloletnich badaniach nad czynnikami psychologicznymi wpływającymi na osiąganie rezultatów przez jednostkę, jest niezwykle interesujący. Nie tylko dlatego, że jest jedną z nowszych teorii motywacji, ale również dlatego, że skuteczność tej teorii w wymiarze praktycznym została potwierdzona jej szerokim zastosowaniem w biznesie, w modelach rekrutacji i motywowania pracowników.

Czym są motywy społeczne?

Teoria motywów została stworzona przez psychologa Davida McClellanda jako model mający na celu wyjaśnienie w jakim stopniu konkretne potrzeby człowieka wpływają na zachowania w kontekście społecznym. Twórca teorii twierdził, że każda osoba posiada kombinację trzech motywów, jednak jeden z nich jest motywem wiodącym i ma on kluczowy wpływ na funkcjonowanie jednostki zarówno w życiu osobistym, jak i miejscu pracy. Wpływa on również w sposób znaczący na decyzje, które jednostka podejmuje w swoim życiu zarówno osobistym, jak i zawodowym, gdyż istnieje silna korelacja pomiędzy motywem wiodącym a funkcjonowaniem układu nagrody w mózgu, którego pobudzenie wynika z subiektywnego odczuwania przyjemności. Można zatem w uproszczeniu powiedzieć, że kiedy dana osoba realizuje swój motyw wiodący odczuwa satysfakcję.

Motywy są bardzo trwałym elementem struktury osobowej, ponieważ w dużym stopniu są uwarunkowane genetycznie i kształtowane  stosunkowo wcześnie w rozwoju jednostki. Z badań przeprowadzonych przez McClellanda wynika, że każda osoba posiada wszystkie czynniki motywacyjne, jednak jeden z nich okazuje się być dominującym w kształtowaniu relacji z otoczeniem lexapro medication. Mówimy wtedy o motywie wiodącym.

Model McClellanda zakłada istnienie trzech motywów wpływających na kształtowanie się naszych preferencji w funkcjonowaniu społecznym. Są to:

o             Motyw osiągnięć

o             Motyw władzy

o             Motyw przynależności

Motyw osiągnięć

Zachowania różnicujące dzieci z tym motywem wiodącym pojawiają się już w wieku 3-3,5 lat, kiedy sukces lub przegrana zaczyna zależeć od osobistego zaangażowania i kompetencji, a nie losowego prawdopodobieństwa. W kontekście społecznym realizacja tej potrzeby zaczyna odróżniać dzieci, które wykonują aktywności dla wyniku, od tych, które tylko chcą się bawić.

Osoby, które charakteryzuje ten motyw kierowane są przez potrzebę osiągania coraz lepszych rezultatów. Dlatego wytrwale dążą do wyznaczonego sobie celu. Co ciekawe osoby te mają wewnętrzny standard doskonałości, który jak kompas mówi im czy dany efekt jest wystarczająco satysfakcjonujący. Ponieważ dla tych osób liczy się rezultat chętnie podejmują się nowych zadań, których realizacja wiąże się ze średnim stopniem ryzyka, a prawdopodobieństwo sukcesu jest w większym stopniu uzależnione od ich osobistego wkładu, niż zmiennych losowych.

Osoby z wiodącym motywem osiągnięć preferują systematyczną informację zwrotną zorientowaną na konkretne zadanie, którego wykonania się podjęły. Nagroda finansowa jest przez nie traktowana jako miara ich kompetencji i skuteczności.

Uzyskiwanie wysokich rezultatów często wymaga wykonywania czynności jakościowo inaczej niż dotychczas. To sprawia, że osoby z wysokim motywem osiągnięć mają tendencję do wychodzenia poza ustalone reguły i obowiązujące standardy. To, co dla innych jest gwarantem bezpieczeństwa i ładu, dla nich jest ograniczeniem swobody i blokadą stojącą na drodze do realizacji celów. Osoby te poszukują zmian i usprawnień, testują nowe podejścia – nawet bez zgody przełożonych – nudzi ich rutyna. Będąc silnie zorientowanym na rezultaty, relacje mają dla tych osób wartość funkcjonalną, co może stanowić podłoże wielu sytuacji konfliktowych w środowisku zawodowym.

Dlatego zarządzanie osobami z wiodącym motywem osiągnięć może być dla przełożonego czynnością przynoszącą zarówno wiele satysfakcji, jak i wyzwań.

Motyw władzy

Jednostki z wiodącym motywem władzy kierowane są potrzebą wpływania na innych poprzez swoją osobę. Mogą chcieć kontrolować sposób funkcjonowania innych ludzi i wpływać na ich sposób myślenia, organizowanie środowiska pracy i zachowania. Są skoncentrowane na budowaniu własnej pozycji i reputacji, wyróżniania się na tle innych zarówno aspektach pozytywnych, jak i negatywnych.

Dyspozycja do bycia agresywnym lub asertywnym powoduje, że osoby z wysokim motywem władzy mogą być postrzegane jako przejawiające tendencje anty-zespołowe, traktujące relacje w środowisku zawodowym w sposób instrumentalny patrząc na korzyści jakie mogą płynąć z takiej relacji.

Osoby z wysokim motywem władzy często wybierają na przyjaciół innych, z którymi nie muszą rywalizować o prestiż, czy wpływy. Jednak krąg znajomych musi być szeroki i odzwierciedlać ich preferowaną pozycję społeczną.

Motyw ma dwie podstawowe emanacje: osobistą i społeczną. Ta pierwsza często charakteryzuje osoby, które mogą mieć skłonność do robienia wrażenia na innych, ekscytacji lub zaprezentowania się jako osoba wyjątkowa, szczególna, jedyna w swoim rodzaju. Chętnie podejmują się realizacji zadań, których stopień trudności jest bardzo wysoki, a prawdopodobieństwo sukcesu niewielkie, ponieważ realizacja takiego zadania wzmocni poczucie osobistej wyjątkowości. Trudno na taką osobę nie zwrócić uwagi; jej sposób mówienia, ubiór i zachowanie ukierunkowane są na wzbudzenie zainteresowanie.

Aspekt społeczny motywu władzy jest charakterystyczny dla skutecznego przywództwa. Przywódcy, których charakteryzuje ten motyw potrafią wykorzystać swoje stanowisko i kompetencje, aby pozytywnie wpływać na środowisko, którym zarządzają przynosząc korzyści nie tylko zespołom, ale i organizacji. Osoby z tym motywem dążą do władzy, ponieważ w ten sposób mogą skutecznie wpływać na środowisko, w którym funkcjonują. Są bardziej odporne na pokusę stosowania manipulacji w dążeniu do rezultatów, w mniejszym stopniu nastawione na otaczanie się materialnymi insygniami władzy, czy statusu społecznego lub zawodowego. W zarządzaniu często kierują się długoterminową perspektywą i są otwarte na konsultacje, czy doradztwo osób trzecich przy podejmowaniu kluczowych decyzji. Mają świadomość, że skuteczni liderzy dzielą się zarówno władzą, jak i odpowiedzialnością za wykonywaną pracę, ponieważ takie podejście buduje zaangażowanie pracowników i poczucie wpływu na organizację, w której działają.

 

Motyw przynależności (afiliacji)

Osoby z wiodącym motywem przynależności koncentrują się na tworzeniu i utrzymywaniu afektywnych relacji z innymi. W kontaktach społecznych czerpią radość z bliskiej, osobistej relacji dlatego często poszukują sygnałów akceptacji i zrozumienia z drugiej strony. Jeżeli tego odwzajemnienia nie znajdują mogą czuć się odrzucone i odseparowane od innych. Może to w konsekwencji prowadzić do poczucia krzywdy i winy. Osoby te mogą przejawiać tendencję do odbierania informacji zwrotnej, na temat wykonywanych przez nie zadań, bardzo osobiście oraz do stosunkowo długiego radzenia sobie z nią emocjonalnie.

Osoby o wiodącej afiliacji czerpią przyjemność z bycia w kontakcie z drugim człowiekiem dla samego kontaktu, dlatego są ukierunkowane na współpracę i działania zespołowe. W działaniach grupowych emocje i odczucia innych osób mogą wpływać na sposób ich zachowania. Są wtedy skłonne rezygnować z zaspokajania osobistych potrzeb, aby tylko nie wywoływać konfliktów z innymi. Staje się to również powodem trudności w zarządzaniu zespołem ze względu na opór emocjonalny w podejmowaniu trudnych decyzji personalnych, które mogą ranić uczucia innych osób.

Jak wykorzystać wiedzę o motywach w praktyce?

Kluczem do tworzenia motywującego środowiska pracy jest takie dostosowywanie zarówno zadań, jak i sposobów zarządzania, aby były dopasowane do motywów wiodących podwładnych tak często jak to możliwe. Oczywiście istotnym jest dopasowanie członków zespołu do siebie, tak by uzupełniali się pod względem motywów.

Zarządzanie osobą z motywem osiągnięć

Pamiętając, że osoba ta całkiem dobrze radzi sobie pracując samodzielnie, a silna orientacja na wynik może powodować konflikty z innymi warto tak dobierać jej zadania, aby mogła sprawdzić się w nowej roli, w którą chętnie wchodzi.

Dając informację zwrotną trzeba pamiętać by odnosiła się do specyficznych zachowań lub uwag, tak, by można było ją natychmiast wdrożyć w działanie. Jeżeli taka osoba ma być doceniona, to pochwała musi być precyzyjnie powiązana z konkretnym zadaniem, które realizowała lub kompetencjami zawodowymi.

Jeżeli jest taka możliwość, to warto ograniczyć takiej osobie biurokrację, wymogi raportowania, etc. Będąc skoncentrowaną na realizacji celu, administrowanie procesu nie jest dla niej aspektem ważnym, dlatego pomoc w tym zakresie będzie wysoko ceniona.

Chcąc rozwijać kompetencje zawodowe takiej osoby należy jako punkt odniesienia wskazywać autorytety, do których osoba dąży – zarówno w firmie, jak i poza nią. Możliwość udziału w projektach, które będą wymagały pozyskania nowej wiedzy i umiejętności działają na taką osobę bardzo motywująco.

Zarządzanie osobą z motywem władzy

Osoba z wiodącym motywem władzy czerpie przyjemność z oddziaływania na innych. Dlatego dobrze sprawdza się w działaniach związanych z zarządzaniem innymi. Jeżeli jest taka możliwość trzeba pozwolić tej osobie działać w roli niepisanego lidera grupy. Obdarzać odpowiedzialnością za zadania, które wymagają prowadzenia innych.

Często pojawiają się w organizacji możliwości wystąpień na zebraniach lub konferencjach. Dla osoby z tym motywem będzie to na pewno wyróżnienie, które będzie długo pamiętać.

Wszelkie zadania prestiżowe obejmujące projekty na poziomie regionu lub centrali są dla tej osoby nobilitacją i dowartościowaniem. Podobnie jak spotkania z ważnymi osobami, zarówno w organizacji, jak poza nią.

Jeżeli osoba ma silną emanację władzy społecznej, chętnie zaangażuje się w rozwijanie kompetencji kolegów z pracy w roli mentora lub doradcy. A wskazywanie jej, jako sukcesora będzie stanowiło stabilny napęd motywacyjny przez długi czas.

Zarządzanie osobą z motywem przynależności.

Biorąc pod uwagę emocjonalny i relacyjny charakter motywu wiodącego osoba będzie bardzo dobrze sprawdzała się w zadaniach, które uwzględniają osobiste kontakty z innymi. Budowanie sieci nieformalnych kontaktów, zbieranie informacji z różnych obszarów organizacji to dla tej osoby mówiąc kolokwialnie „chleb powszedni”.

Bardzo dobrze może sprawdzić się w roli mediatora pomiędzy dwoma zwaśnionymi stronami. W naturalny sposób wyczuje, jakie rozwiązanie będzie korzystne dla obu stron i doprowadzi do rozwiązania sytuacji konfliktowej.

Zadania związane z dopasowaniem rozwiązania do różnorodnych opinii i stanowisk są wręcz projektowane dla takiej osoby. Ona dokładnie wie kto się z kim przyjaźni, kto z kim w danym momencie nie rozmawia i z czego to wynika. Dlatego rozlokowanie pracowników w pokojach w trakcie wyjazdu integracyjnego, czy ustawienie nowego biura nie stanowią dla niej wyzwania.

Jest zawsze chętna do pomocy, dlatego często przyjmuje prace zlecone. Jest również niezastąpiona w tworzeniu przyjaznej atmosfery w pracy.

Wnioski

Jest takie powiedzenie: za każdą sztuką kryje się nauka. Podobnie z motywowaniem – wiedza na ten temat jest dostępna i sparametryzowana, jednak jej zastosowanie w praktyce wymaga kunsztu artysty. Przy wprowadzaniu jej w praktykę zarządczą warto pamiętać o następujących zasadach:

  • Zanim zatrudnimy osobę do zespołu warto wiedzieć, jaki jest jej motyw wiodący i jak może on wpływać na wykonywane zadania przez tą osobę.
  • Zakres obowiązków i zadań powinien być w harmonii z motywem wiodącym pracownika.
  • Przydzielając nowe zadanie warto dopasować je do osoby, której motyw wiodący będzie napędem do skutecznej realizacji powierzonych obowiązków.
  • Przy promocji pracowników i wyborze sukcesora nie wolno zapominać o motywie wiodącym, ponieważ zupełnie niechcący możemy dobrze zapowiadający się w firmie talent zamienić w rozczarowanie.

Feedback vs Feedforward? – jak zwiększyć skuteczność udzielanych informacji zwrotnych.

Jedną z fundamentalnych umiejętności omawianych i ćwiczonych podczas warsztatów menedżerskich jest udzielanie informacji zwrotnej tzw. feedback. Jednak w ich trakcie często pomijany jest aspekt przyjmowania informacji zwrotnej od podwładnych oraz wykorzystywania feedforward, czyli „informacji przed” w celu wdrażania zmian i podwyższania skuteczności pracy zarówno jednostki, jak i całego  zespołu.

W niniejszym artykule chciałbym pochylić się nad tymi dwoma aspektami komunikacji i spróbować pokazać, w jaki sposób wykorzystać je do budowania efektywnej platformy wymiany informacji pomiędzy przełożonym a podwładnymi.

Zacznijmy od modelu teoretycznego, który zbuduje kontekst do omawianego tematu. Mimo, iż powstał w latach pięćdziesiątych XX wieku, jest nadal bardzo aktualny. Pierwotnie stworzony jako narzędzie terapeutyczne znalazł szerokie zastosowanie w coachingu oraz treningach umiejętności społecznych. Jego nazwa pochodzi od twórców: Josepha Lufta i Harringtona Inghama.

Okno Johari to model pomagający lepiej zrozumieć, w jaki sposób jednostka może świadomie kształtować platformę porozumienia z innymi poprzez odkrywanie siebie przed nimi oraz bycia otwartym na otrzymywaną z otoczenia informację zwrotną. Poniższa matryca przedstawia relację Ja vs Inni oraz cztery obszary, które powstają w wyniku podziału tego obszaru na części znane i nieznane obu stronom procesu komunikacji.

  • Arena – obszar, który jest świadomy i znany zarówno dla osoby, jak i jej otoczenia
  • Ślepa plamka – obszar, który jest znany otoczeniu, jednak osoba nie ma o nim świadomości
  • Fasada – obszar, którego świadomość ma dana osoba, jednak jej otoczenie o nim nie wie
  • Czarna dziura – obszar, którego ani otoczenie, ani osoba nie jest świadoma

Dlaczego warto budować arenę?

W procesach zmiany istotnym elementem zarządzania jest tzw. kalibracja oczekiwań do rzeczywistości organizacyjnej. Nierzadko zdarza się, że informacje dochodzące do kadry zarządzającej nie do końca pokrywają się z realiami funkcjonowania organizacji. A nawet jeśli się pokrywają, to w formalnej, ustrukturyzowanej komunikacji mogą nie pojawiać się z pozoru nieistotne dane, które są symptomami potencjalnych problemów. Dzieje się tak często w sytuacji, kiedy kadra zarządzająca jest zamknięta na negatywne informacje z tzw. dołu. Zawęża w ten sposób pole „areny”, co powoduje zwiększenie „ślepej plamki” go to the website.

Nieraz pojawiają się komunikaty w stylu: nie chcemy słyszeć o problemach, wolelibyśmy zobaczyć już rezultaty. Dobre intencje takich form przekazu niestety mogą rodzić negatywne konsekwencje. Podwładni dość szybko uczą się, żeby informować szefa tylko o dobrych stronach medalu, a gdy pojawiają się trudności spróbować je tuszować, lub co gorsze, przerzucać winę za niepowodzenia na inne działy lub tzw. czynniki niezależne.

W długim terminie taka forma komunikowania się rodzi wśród podwładnych niechęć do brania odpowiedzialności za osiągane rezultaty, koncentrację na zadaniu, a nie wyniku oraz tzw. wyuczoną bezradność. Prowadzi to do dualizmu funkcjonowania organizacji  – tworzeniu się dwóch rzeczywistości – pożądanej (opisywanej w prezentacjach dla kierownictwa) oraz tej prawdziwej, która wpływa na codzienność operacyjną.

Drugim mechanizmem wpływającym na obszar „areny” jest otwartość przy dzieleniu się przez przełożonego informacjami, które nie są znane lub uświadomione podwładnym. Tutaj mamy do czynienia między innymi z umiejętnym udzielaniem informacji zwrotnej (feedback i feedforward).

Po czym poznać, że osiągnęliśmy mistrzostwo w feedbacku? Najważniejszym kryterium oceny jest po pierwsze akceptacja przez podwładnego przekazywanych informacji, a po drugie zmiana konkretnych zachowań.

Warto tutaj zwrócić uwagę na prawdziwy cel feedbacku – poszerzenie świadomości oraz zmiana konkretnych zachowań. Miałem okazję nie raz widzieć, menedżera, który w zasłaniając się dobrymi intencjami realizował swoje potrzeby emocjonalne na podwładnym, gdy ten zaczął go kwestionować. Takie zachowania będą powodować zawężanie się  „areny od dołu”.

W efekcie nawet najlepsze uwagi pozwalające usprawnić funkcjonowanie zespołu nie będą przez niego przyjmowane i wdrażane, ponieważ przełożony stracił autorytet, a ten, jak wiadomo otrzymuje się od dołu, a nie jest nadawany wraz z „pasowaniem na menedżera”.

Jak zatem zagwarantować sobie poszerzanie areny komunikacyjnej z zespołem?

Istnieje kilka zasad, na których warto się oprzeć, gdy zamierzamy zabierać się za udzielanie informacji zwrotnej. Podzieliłbym je na kontekstowe (dotyczące uwarunkowań towarzyszącym feedbackowi) i kontentowe (dotyczące samej struktury feedbacku). Ponieważ na temat struktury feedbacku literatura jest przebogata, chciałbym podzielić się kilkoma uwagami, które dotyczą kontekstu prowadzenia tego typu spotkań i są do zastosowania przy każdej metodologii.

Uwarunkowania kontekstowe

Kiedy mówimy o informacji zwrotnej, często zapomina się o jej „jasnej stronie”, czyli docenianiu pracowników, za to, co zrobili dobrze. Niestety, w niektórych firmach panuje przekonanie, że za dobrze wykonaną pracę pracownikowi nie należy się pochwała, gdyż należy to do jego obowiązków. Okazuje się, że nic bardziej błędnego. Z wielu badań prowadzonych wśród pracowników wynika, że pochwała postrzegana jest przez ich jako element wynagrodzenia. Warto pamiętać o tym, gdy następnym razem przyłapiemy swojego podwładnego, który zrobił coś dobrze, a nasz budżet nie przewiduje zbyt wielu premii uznaniowych.

Ponadto, uzasadnione dowartościowywanie pracowników poszerza obszar „areny” do dołu i buduje właściwy kontekst do udzielania ewentualnych informacji korygujących. Nie jestem fanem tzw. „amerykańskiego podejścia” według, którego jedna informacja negatywna powinna być poprzedzona pięcioma pozytywnymi, ponieważ może to prowadzić do wielu zniekształceń i sytuacji karykaturalnych. Jednak warto pamiętać o proporcjach. Jeżeli chcemy, aby nasi pracownicy byli otwarci na informację korygującą, tych wspierających powinno być więcej, szczególnie wtedy, gdy nie musimy nic korygować.

Kiedy udzielać informacji zwrotnej?

Spotkałem się z podejściem, które oparte jest na założeniu, że informacja zwrotna powinna być udzielana, jak najszybciej po zdarzeniu krytycznym. Polemizowałbym z takim upraszczaniem tematu. Rzeczywiście warto udzielić jej natychmiast, jeżeli jest wspierająca. Ponieważ to buduje motywację podwładnego oraz jest jednym z czynników wzmacniających autorytet przełożonego. Jeżeli natomiast jest to informacja korygująca, warto zastanowić się nad właściwym czasem, by przeprowadzić taką rozmowę – na przykład przełożyć ją na kolejny dzień po zdarzeniu. Pozwoli to zebrać myśli, wypisać argumenty, a przede wszystkim nabrać dystansu emocjonalnego do całej sytuacji.

Bardzo często pracownik jest świadomy swoich błędów, wie kiedy nie stanął na wysokości zadania i co poszło nie tak. Nie ma zatem potrzeby, aby przełożony po raz kolejny przekazywał mu to, co już jest uświadomione. Ponieważ nadrzędnym celem informacji korygującej jest zmiana zachowania, to właśnie  tutaj powinien zostać położony główny akcent rozmowy. Z perspektywy ram czasowych, większa część spotkania powinna być poświęcona wypracowaniu i ewentualnym przećwiczeniu nowych zachowań, które zostaną wdrożone przy najbliższej okazji, a nie pogłębianiu tematu przyczyn i powodów takiego obrotu spraw. Nie mówię tutaj, że przyczyny są nieistotne, ale są one często trudne do zmiany post-factum. Warto z nich wyciągnąć wnioski i iść dalej.

Kolejnym istotnym elementem jest precyzja argumentacji. Zarówno przy pozytywnej, jak i korygującej informacji obowiązuje zasada – im bardziej precyzyjna informacja, tym lepszy odbiór.

Przyjrzyjmy się dwu komunikatom dowartościowującym:

Pierwszy:

– Jestem pod ogromnym wrażeniem twojego prowadzenia spotkania. Jaka elokwencja i dobór słów…

Drugi:

– Miałeś bardzo dobrze przygotowaną argumentację, szczególnie tę część dotyczącą uzasadnień naszej decyzji.

Różnica widoczna jest „gołym okiem”. Pierwszy brzmi jak pochlebstwo, drugi natomiast jest rzeczywistym docenieniem konkretnego zachowania.

Jeszcze lepiej widać różnicę przy informacji korygującej.

Pierwszy:

– Chciałbym, żebyś lepiej przygotowywał się do takich spotkań.

Drugi:

– Zaobserwowałem, że zabrakło w Twojej argumentacji rzeczywistych danych, które mogłyby wesprzeć postawioną tezę. Dzięki temu z poziomu opinii, przesunęlibyśmy się do obszaru dyskusji na temat wniosków płynących z twardych danych.

Zasada priorytetu

Priorytet (łac. prior ) oznacza pierwszeństwo i nie ma liczby mnogiej. Oznacza to, że priorytet jest tylko jeden. Zmianie zachowań towarzyszy zatem zasada priorytetu, która mówi, że chcąc wprowadzić trwałą zmianę powinniśmy koncentrować się na jednym zachowaniu w danym czasie. Jeżeli mamy do zmiany kilka zachowań, to ułóżmy je w kolejności i rozpiszmy w czasie. Zaczynając od najprostszego do zmiany, a nie tego najważniejszego.

Uzasadnieniem jest tu efektywność i trwałość wprowadzanych zmian. Pracownikowi będzie o wiele łatwiej koncentrować się na jednym zachowaniu niż kilku. Nadto, gdy stosunkowo niewielkim wysiłkiem osiągnie w tym zakresie sukces, wzrośnie u niego motywacja do kolejnych korekt zachowania, co w długim czasie może być czynnikiem wzmacniającym jego zaangażowanie w stałą poprawę uzyskiwanych wyników i wprowadzanie kolejnych, trudniejszych zmian.

Feedforward

Ostatnim elementem wzmacniającym wprowadzanie zmian w zachowaniach podwładnego jest „informacja przed”. Częstym założeniem, z którym spotykam się  w trakcie warsztatów, jest przekonanie menedżerów, że ich słowa mają magiczną moc sprawczą – że słowo powiedziane raz zostanie wykonane. Tymczasem praktyka pokazuje delikatne odstępstwa od tej reguły.

Kiedy osoba staje przed trudnym zadaniem – zmianą swojego zachowania –  uruchamia się wiele mechanizmów, które jak sprężyna, ściągają do punktu wyjścia. Dlatego „informacja udzielana przed” nową sytuacją, przypominająca ustalenia z feedbacku i pozwalająca na rekapitulację sekwencji konkretnych działań, daje podwładnemu dodatkową motywację do wprowadzenia nowego zachowania w życie, buduje poczucie pewności siebie i zwiększa szanse sukcesu.

Feedback vs Feedforward

Jest kilka powodów dla, których stosowanie obu rodzajów informacji może być bardziej efektywne, niż sam feedback.

  • Podwładny czuje wsparcie przełożonego – jednym z zagrożeń płynących z feedbacku jest narastające w podwładnym poczucie bycia ocenianym przez przełożonego. Przy zastosowaniu obu informacji relacja pomiędzy nimi staje się bardziej partnerska, ponieważ wspólnie uczestniczą w procesie zmiany – przełożony staje bardziej coachem, niż krytykiem.
  • Zmiana zachowań następuje szybciej – ze względu na zaangażowanie przełożonego w całość procesu – przed i po – zwiększa się jego wpływ na wdrażaną zmianę, rośnie również odwaga podwładnego w testowaniu nowych zachowań oraz zaangażowanie w stały rozwój.
  • Poprawia się klimat organizacyjny w zespole – zespół widzi, że w stosunkowo krótkim czasie indywidualna praca z przełożonym przynosi pożądane rezultaty, jednocześnie w komunikacji peer-to-peer podwładny dzieli się swoimi doświadczeniami, co buduje z kolei wpływa na budowanie autorytetu przełożonego wśród innych członków zespołu, arena okna Johari poszerza się, a lider ma realny wpływ na generowane przez jego zespół rezultaty.
« Poprzednia stronaNastępna strona »