• en
  • pl

Doradztwo personalne

„Spojrzenie na zarządzanie zespołem przez pryzmat kompetencji zawodowych nie jest w dobie tzw. pracownika wiedzy wystarczające i nie spełnia stale rosnących wymogów organizacji XXI w.
Oprócz wysokiego ilorazu inteligencji, ukończonych studiów wyższych, wysokich kwalifikacji zawodowych niezbędnym komponentem budującym autorytet przywódczy jest inteligencja emocjonalna.
To ona zapewnia skuteczność zawodową, umożliwia bezkonfliktową pracę zespołu oraz umiejętność inicjowania i akceptowania zmian.”

– Daniel Goleman
„Inteligencja Emocjonalna w praktyce”

W naszej pracy opieramy się na narzędziach diagnostycznych pozwalających w sposób wymierny dokonać ewaluacji efekty procesu coachingowego. Aby precyzyjnie określić obszary do rozwoju wykorzystujemy w pracy oprócz pogłębionego wywiadu behawioralnego (BEI) badanie 360 stopni, które w zależności od celów coachingu oraz wymagań Klienta diagnozuje kompetencje emocjonalne lub zawodowe.

Evidence-based coaching to metoda współpracy z klientem zarówno indywidualnym, jak grupowym wykraczająca poza standardowe podejścia coachingowe (executive, personal, life coaching) bazująca na aktualnej wiedzy z zakresu nauk społecznych, której celem jest wspieranie procesu indywidualnej zmiany behawioralnej.

Najczęstszymi obszarami zawodowymi, w których rekomendowana jest praca coachingowa są:

  • Wdrożenie nowego lidera do organizacji
  • Rozwój kariery i związany z tym tzw. konflikt roli na nowym stanowisku
  • Niższa niż oczekiwana efektywność pracy menedżera z zespołem
  • Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu
  • Narastająca liczba konfliktów osobistych i związana z tym pogarszająca się atmosfera pracy
  • Obniżone poczucie własnych osiągnięć i sprawczości na zajmowanym stanowisku
  • Spadające zaangażowanie w pracę oraz identyfikacja z celami firmy
  • Budowanie zespołu
  • Rozwój zachowań asertywnych

Skupiony wywiad
Behawioralny

Zobacz więcej

Feedback
360

Zobacz więcej

Audyt
motywacyjny

Zobacz więcej

Badanie
SYMLOG

Zobacz więcej

Zogniskowane wywiady grupowe

Zobacz więcej

Profile
kompetencji

Zobacz więcej

Assessment
center

Zobacz więcej

Skupiony Wywiad Behawioralny

Skupiony Wywiad Behawioralny (BEI) – czyli rozmowa rekrutacyjna nakierowana na weryfikację profilu kompetencji obowiązującego na konkretnym stanowisku pracy oraz identyfikację wiodących motywów społecznych.
Specyfika i charakter kompetencji behawioralnych w konfrontacji z narzędziami zbudowanymi na podstawie typologii osobowości lub temperamentu
Specyfika i wymogi Wywiadu Behawioralnego (BEI) w odniesieniu do najbardziej typowych sposobów prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej.

Tworzenie pytań w kontekście konkretnych kompetencji (lub ich profili) oraz trenowanie sposobów weryfikacji prawdomówności kandydata
Typologia motywów społecznych Mclellanda oraz rokowania, co do skuteczności zawodowej kandydata w kontekście reprezentowania ich konkretnych konfiguracji
Trafność Wywiadu Behawioralnego na tle innych, dostępnych metod weryfikacji potencjału kandydata

Feedback 360

Diagnoza rzeczywistego poziomu autorytetu menedżera w zespole

  • Czy samoocena menedżera jest spójna z oceną pracowników, czy też może istotnie odmienna?
  • Co buduje „siłę” przełożonego w oddziaływaniu na swój zespół – rzeczywisty jego autorytet i szacunek wśród pracowników czy też władza formalna wynikająca z jego stanowiska?
  • Czy pracownicy pracują dla bardziej dla przełożonego, czy też bardziej dla siebie?
  • Czy pracownicy są zainteresowani sukcesem swojego przełożonego czy też może jego porażką?
  • Diagnoza jakości przywództwa w dziale/pionie oraz opracowanie na tej podstawie niezbędnych kierunków dla programów rozwojowych dedykowanych jej menadżerowi
  • Jakie są najsilniejsze strony menedżera zdaniem jego ludzi, a jakie najsłabsze?
  • Jakich zachowań brakuje podwładnym ze strony swojego przełożonego?
  • Diagnoza potrzeb rozwojowych dla menedżera oraz lepsze dopasowanie wskazówek rozwojowych do rzeczywistych potrzeb menedżera. Diagnoza dominującego stylu kierowniczego
  • Wykorzystanie modelu przywództwa Buissness Harvard School do identyfikacji preferowanego stylu kierowniczego menedżera
  • Zdefiniowanie, czy preferencje te oparte są na stylach konstruktywnych (długoterminowych) czy też może na destruktywnych (krótkoterminowych)
  • Ustalenie indywidualnych kierunków zmiany preferowanych / wykorzystywanych do tej pory postaw i zachowań
  • Uświadomienie konsekwencji posługiwania się stylami opartymi na dyrektywności i braku komunikacji
  • Uświadomienie długoterminowych konsekwencji nie wykorzystywania stylów konstruktywnych

Audyt Motywacyjny

Generalna diagnoza poziomu motywacji i morale pracowników w dziale/pionie/Firmie – w porównaniu do wyniku zbiorczego wszystkich badanych działów/pionów w Firmie

  • Jak bardzo „zdrowy” jest mój dział/pion? Czy przeważają pracownicy zmotywowani czy też nisko zaangażowani?
  • Czy ludzie chętnie współpracują ze sobą, czuja się „jedną rodziną”, czy występuje efekt synergii?
  • Czy w mojej jednostce jest lepiej czy też gorzej niż wynosi średnia na analogicznym rynku? • Jakie są przyczyny tego stanu rzeczy?
  • Co powoduje ten stan i jak go można wyeliminować?
  • Czy powody leżą po stronie menedżera czy też są od niego niezależne?
  • Czy dodatkowe wyniki trzeba będzie od pracowników „kupować indywidualnie” czy są oni w stanie silniej się zaangażować, dlatego, że identyfikują z zespołem/działem/Firmą?

Identyfikacja obszarów satysfakcji, które motywują pracowników i powodują, że chcą się długofalowo wiązać z Firmą. Wysoki poziom zadowolenia pracowników ma bezpośredni wpływ na ich zaangażowanie w pracę, kreatywność, identyfikację z organizacją oraz na wymierny poziom ich produkcji

  • Co pracownicy najbardziej cenią i co wiąże ich z Firmą najsilniej? Pieniądze czy może inne elementy?
  • Co powoduje, że nie będą odchodzić nawet w przypadku bardziej atrakcyjnych ofert z rynku?

Posiadając wiedzę na temat rzeczywistych motywacji pracowników, menedżer będzie mógł dużo trafniej posługiwać się językiem korzyści w komunikacji z nimi. Identyfikacja obszarów frustracji i niezadowolenia, które utrudniają pracę, obniżają jej jakość i demotywują pracowników.

  • Które działania menedżera są odbieranie negatywnie przez pracowników?
  • Które praktyki w dziale/pionie (premiowanie, poziomy prowizji, przydział klientów itp.) są kwestionowane przez pracowników oraz są obiektem ich krytycznych dyskusji (np. w tzw. kuchni)
  • Co może spowodować, że cenni pracownicy zaczną szukać alternatyw na rynku?

Identyfikacja relacji między pracownikami, w których niezbędna jest interwencja ze strony menedżera.
Możliwość wykrycia sytuacji konfliktowych na wczesnych stadiach ich rozwoju, zanim przekształcą się w otwartą konfrontację.

  • Czy zachowania niektórych z pracowników nie są demotywujące dla reszty pracowników (agresja, słownictwo, nieetyczne zachowania, wykorzystywanie osobistych związków do celów biznesowych, itp.)

Badanie SYMLOG

Metoda Symlog kontra tradycyjna ocena 360 stopni – czy warto inwestować w nowe podejście weryfikacji i budowania potencjału wśród średniej i wyższej kadry menedżerskiej?

Zalety i ograniczenia badania metodą 360 stopni, czyli czego brakuje w jej wynikach aby można było uznać ją za narzędzie doskonałe.
Geneza podejścia SYMLOG, jego kluczowe wymiary oraz rodzaje unikalnych informacji możliwych do uzyskania poprzez poszczególne raporty, np.:

  • Unikalna możliwość diagnozowania dynamiki relacji wewnątrz zespołów, czyli jakie postawy mają w stosunku do siebie wszyscy, poszczególni ich członkowie (połączenie indywidulnych obrazów 360 w sieć ich wzajemnych relacji i oddziaływań)
  • Możliwość zdiagnozowania siły integracji danego zespołu lub ewentualnie zidentyfikowanie liczby nieformalnych podgrup oraz ich potencjalnych liderów
  • Analiza siły przywództwa konkretnego menedżera oraz jego zdolności do motywującego aktywizowania działań podwładnych
  • Inwentarz inicjatyw, które powinny być wdrożone w stosunku do każdego członka zespołu, aby uzyskać silniejszą integrację całej struktury

Aspekty rozwojowe pozyskiwanych informacji oraz wartość feedbacku prowadzonego na ich podstawie w budowaniu planów naprawczych lub działań doskonalących.
Korzyści dla diagnozowanego zespołu oraz całości organizacji z wykorzystania podejścia SYMLOG.

Zogniskowane wywiady grupowe

Charakterystyka badania:

Zogniskowane wywiady grupowe (Focused Group Interview) wykorzystując dynamikę grupową pozwalają respondentom na kształtowanie i rozwijanie swoich poglądów poprzez interakcję z pozostałymi uczestnikami badania. Badanie prowadzone jest przez moderatora, którego zadaniem jest wprowadzenie i utrzymanie atmosfery sprzyjającej nieskrępowanej wymianie poglądów przez uczestników na zadany temat.

Forma badania:

Badanie organizowane jest w przystosowanej sali zapewniającej komfort dla prowadzonej dyskusji (stół gdzie wszyscy uczestnicy widzą się wzajemnie). Sala zapewnia dodatkowe pomieszczenie dla zamawiającego, który obserwując poprzez lustro weneckie może dynamicznie prowadzić obserwację przekazując moderatorowi swoje uwagi i wskazywać obszary „do pogłębienia”. Za zgodą respondentów badanie jest rejestrowane na dwóch niezależnych nośnikach – audio i video.

Profile kompetencji

W celu przybliżenia specyfiki naszego podejścia wydaje się niezbędnym, zaprezentowanie, w jaki sposób definiujemy kluczowe dla działań doradczych pojęcia.

Kompetencja – jest zbiorem ściśle wyselekcjonowanych zachowań, postaw i wartości pracowniczych determinujących ponadprzeciętną skuteczność pracownika na konkretnym stanowisku pracy.

Aspektem niedocenianym często w trakcie definiowania kompetencji, jest precyzyjne uchwycenie tych wymiarów, które różnicują pracowników wybitnych od tych przeciętnych lub nawet wręcz słabych. Okazuje się, bowiem, że w większości organizacji, niektóre z kompetencji są demonstrowane przez wszystkie wymienione powyżej grupy, często nawet ze zbliżonym stopniem nasilenia. Zbudowane na takiej podstawie narzędzia, nie tylko nie gwarantuje wniesienia do organizacji nowej, pożądanej przez Klienta, jakości ale wręcz pogłębiają zjawiska/ problemy, z którym stara się uporać organizacja.

Wzorcowo zdefiniowana kompetencja jest wymiarem behawioralnym tzn. opisem konkretnych, wymiernych zachowań i postaw możliwych do uchwycenia (i oceny) poprzez bezpośrednią obserwację. Kolokwialnie mówiąc, nie powinna nakierowywać posługujących się nią menedżerów na stawianie hipotez, co do tego, „jaki dany człowiek jest w głębi swojego umysłu i co może nim kierować”, lecz pozwalać na orzekanie – o jego predyspozycjach lub ich braku – poprzez obserwację tego, w jaki sposób funkcjonuje i zachowuje się w konkretnych sytuacjach.

Wzorcowo zdefiniowana kompetencja jest również wymiarem nieciągłym. Oznacza to, że można wyodrębnić w jej ramach tzw. poziomy. Każdy poziom wyznacza postawy i zachowania charakterystyczne tylko dla niego. Kwalifikacja na poziom wyższy oznacza demonstrowanie nowych postaw i zachowań jakościowo odmiennych od poziomu od niego niższego – demonstrowanie tych samych zachowań, ale z większym natężeniem nie spełnia tego warunku (obrazowo mówiąc, poziomy są kolejnymi szczeblami w doskonałości posługiwania się danym wymiarem). Aby uzyskać kwalifikację na poziom wyższy, nowe aspekty funkcjonowania zawodowego muszą mieć charakter stały, utrwalony oraz dawać się obserwować praktycznie we wszystkich sytuacjach zawodowych, w których odgrywają kluczową rolę.

Profil stanowiska – oznacza zbiór kompetencji zdefiniowanych dla niego (spełniających kryteria pojęcia „kompetencja” dokonanego powyżej) wraz z określeniem ich poziomów. Często ma miejsce sytuacja, w której dana (ta sama) kompetencja charakteryzuje pracownika wybitnego oraz przeciętnego lub słabego. Natomiast to, co ich może różnicować, to poziomy jej demonstrowania.

Prace zwykle odbywają się w czterech etapach:

  • Etap 1 – Panele eksperckie
  • Etap 2 – Wywiady behawioralne
  • Etap 3 – Weryfikujące panele eksperckie
  • Etap 4 – Nawigator zachowań

Assessment Center

Głównym celem projektu Assessment Center jest diagnoza i ocena kompetencji pod kątem podjęcia trafnych decyzji personalnych. Badanie i ocena potencjału uwzględnia kluczowe kompetencje, jakie zostaną doprecyzowane w fazie przygotowawczej projektu.

Assessment Center pozwala trafnie określić poziom kompetencji pracowników oraz wskazuje obszary wymagające rozwoju. Pracownicy podnosząc swoje kompetencje będą podnosić skuteczność działań strategicznych i operacyjnych, co skutkuje w większej efektywności biznesowej Firmy.

Założenia:

  • Bazowym elementem projektu jest przygotowanie w procedurze profili kompetencyjnych podlegających ocenie,
  • Oceniane kompetencje wyodrębnione są w procesie dogłębnej analizy wybranych stanowisk, na podstawie kluczowych czynników sukcesu w Organizacji oraz pod kątem oczekiwań Zarządu i Kadry Kierowniczej, co do realizacji zadań specyficznych dla Firmy.
  • Podstawą do przewidywania przyszłych zachowań pracowników są zachowania przejawiające się w określonych sytuacjach przeszłych bądź symulowanych. Zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie określonych w procedurze kompetencji.
  • Poszczególne kompetencje pracowników są oceniane przy pomocy zróżnicowanych ćwiczeń, wywiadów, testów, takich jak:
  • Rozmowa z podwładnym (np. motywacyjna, rozwojowa, dyscyplinująca);
  • Prowadzenie spotkania (np. z zespołem, z trudnym klientem wewnętrznym/zewnętrznym, z przełożonym, ze współpracownikiem z innego działu);
  • Rozwiązywanie problemów biznesowych (samodzielne) z prezentacją rozwiązań lub wywiadem;
  • Ćwiczenie grupowe;
  • Koszyk zadań;
  • Wywiad strukuryzowany – badający kompetencje na podstawie wcześniejszych doświadczeń;
  • Testy psychologiczne
  • Ćwiczenia mają formę symulacji zadań lub sytuacji, analogicznych do tych, które występują w środowisku pracy firmy.
  • Ćwiczenia mogą być również przeprowadzane w grupie, co pozwala zaobserwować zaangażowanie pracownika w zespole i jego zdolność do współpracy z innymi ludźmi.
  • Maksymalne zobiektywizowanie oceny kompetencji osiągane jest poprzez odpowiedni system obserwacji i oceny asesorskiej.
  • Zasadniczym aspektem procedury jest przekazanie informacji zwrotnych dla Uczestników i/lub o uczestnikach z rekomendacjami do podjęcia decyzji personalnych.

Korzyści wynikające z projektu Assessment Center:

  • Rekomendacje do podjęcia decyzji personalnych.
  • Weryfikacja i ocena kluczowych kompetencji, decydujących o sukcesie pracownika;
  • Precyzyjne, obiektywne i wiarygodne informacje o każdym uczestniku;
  • Indywidualne raporty o każdej z osób ocenianych, zawierające informację zwrotną na temat jej mocnych stron i obszarów rozwojowych;
  • Raport dla Zarządu, obejmujący prezentację wyników każdego z badanych oraz opis przebiegu całej sesji AC;
  • Oceny dokonuje zespół certyfikowanych asesorów z wieloletnim doświadczeniem biznesowym;