„Spojrzenie na zarządzanie zespołem przez pryzmat kompetencji zawodowych nie jest w dobie tzw. pracownika wiedzy wystarczające i nie spełnia stale rosnących wymogów organizacji XXI w.
Oprócz wysokiego ilorazu inteligencji, ukończonych studiów wyższych, wysokich kwalifikacji zawodowych niezbędnym komponentem budującym autorytet przywódczy jest inteligencja emocjonalna.
To ona zapewnia skuteczność zawodową, umożliwia bezkonfliktową pracę zespołu oraz umiejętność inicjowania i akceptowania zmian.”
– Daniel Goleman
„Inteligencja Emocjonalna w praktyce”
W naszej pracy opieramy się na narzędziach diagnostycznych pozwalających w sposób wymierny dokonać ewaluacji efekty procesu coachingowego. Aby precyzyjnie określić obszary do rozwoju wykorzystujemy w pracy oprócz pogłębionego wywiadu behawioralnego (BEI) badanie 360 stopni, które w zależności od celów coachingu oraz wymagań Klienta diagnozuje kompetencje emocjonalne lub zawodowe.
Evidence-based coaching to metoda współpracy z klientem zarówno indywidualnym, jak grupowym wykraczająca poza standardowe podejścia coachingowe (executive, personal, life coaching) bazująca na aktualnej wiedzy z zakresu nauk społecznych, której celem jest wspieranie procesu indywidualnej zmiany behawioralnej.
Najczęstszymi obszarami zawodowymi, w których rekomendowana jest praca coachingowa są:
Skupiony Wywiad Behawioralny (BEI) – czyli rozmowa rekrutacyjna nakierowana na weryfikację profilu kompetencji obowiązującego na konkretnym stanowisku pracy oraz identyfikację wiodących motywów społecznych.
Specyfika i charakter kompetencji behawioralnych w konfrontacji z narzędziami zbudowanymi na podstawie typologii osobowości lub temperamentu
Specyfika i wymogi Wywiadu Behawioralnego (BEI) w odniesieniu do najbardziej typowych sposobów prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej.
Tworzenie pytań w kontekście konkretnych kompetencji (lub ich profili) oraz trenowanie sposobów weryfikacji prawdomówności kandydata
Typologia motywów społecznych Mclellanda oraz rokowania, co do skuteczności zawodowej kandydata w kontekście reprezentowania ich konkretnych konfiguracji
Trafność Wywiadu Behawioralnego na tle innych, dostępnych metod weryfikacji potencjału kandydata
Diagnoza rzeczywistego poziomu autorytetu menedżera w zespole
Generalna diagnoza poziomu motywacji i morale pracowników w dziale/pionie/Firmie – w porównaniu do wyniku zbiorczego wszystkich badanych działów/pionów w Firmie
Identyfikacja obszarów satysfakcji, które motywują pracowników i powodują, że chcą się długofalowo wiązać z Firmą. Wysoki poziom zadowolenia pracowników ma bezpośredni wpływ na ich zaangażowanie w pracę, kreatywność, identyfikację z organizacją oraz na wymierny poziom ich produkcji
Posiadając wiedzę na temat rzeczywistych motywacji pracowników, menedżer będzie mógł dużo trafniej posługiwać się językiem korzyści w komunikacji z nimi. Identyfikacja obszarów frustracji i niezadowolenia, które utrudniają pracę, obniżają jej jakość i demotywują pracowników.
Identyfikacja relacji między pracownikami, w których niezbędna jest interwencja ze strony menedżera.
Możliwość wykrycia sytuacji konfliktowych na wczesnych stadiach ich rozwoju, zanim przekształcą się w otwartą konfrontację.
Metoda Symlog kontra tradycyjna ocena 360 stopni – czy warto inwestować w nowe podejście weryfikacji i budowania potencjału wśród średniej i wyższej kadry menedżerskiej?
Zalety i ograniczenia badania metodą 360 stopni, czyli czego brakuje w jej wynikach aby można było uznać ją za narzędzie doskonałe.
Geneza podejścia SYMLOG, jego kluczowe wymiary oraz rodzaje unikalnych informacji możliwych do uzyskania poprzez poszczególne raporty, np.:
Aspekty rozwojowe pozyskiwanych informacji oraz wartość feedbacku prowadzonego na ich podstawie w budowaniu planów naprawczych lub działań doskonalących.
Korzyści dla diagnozowanego zespołu oraz całości organizacji z wykorzystania podejścia SYMLOG.
Charakterystyka badania:
Zogniskowane wywiady grupowe (Focused Group Interview) wykorzystując dynamikę grupową pozwalają respondentom na kształtowanie i rozwijanie swoich poglądów poprzez interakcję z pozostałymi uczestnikami badania. Badanie prowadzone jest przez moderatora, którego zadaniem jest wprowadzenie i utrzymanie atmosfery sprzyjającej nieskrępowanej wymianie poglądów przez uczestników na zadany temat.
Forma badania:
Badanie organizowane jest w przystosowanej sali zapewniającej komfort dla prowadzonej dyskusji (stół gdzie wszyscy uczestnicy widzą się wzajemnie). Sala zapewnia dodatkowe pomieszczenie dla zamawiającego, który obserwując poprzez lustro weneckie może dynamicznie prowadzić obserwację przekazując moderatorowi swoje uwagi i wskazywać obszary „do pogłębienia”. Za zgodą respondentów badanie jest rejestrowane na dwóch niezależnych nośnikach – audio i video.
W celu przybliżenia specyfiki naszego podejścia wydaje się niezbędnym, zaprezentowanie, w jaki sposób definiujemy kluczowe dla działań doradczych pojęcia.
Kompetencja – jest zbiorem ściśle wyselekcjonowanych zachowań, postaw i wartości pracowniczych determinujących ponadprzeciętną skuteczność pracownika na konkretnym stanowisku pracy.
Aspektem niedocenianym często w trakcie definiowania kompetencji, jest precyzyjne uchwycenie tych wymiarów, które różnicują pracowników wybitnych od tych przeciętnych lub nawet wręcz słabych. Okazuje się, bowiem, że w większości organizacji, niektóre z kompetencji są demonstrowane przez wszystkie wymienione powyżej grupy, często nawet ze zbliżonym stopniem nasilenia. Zbudowane na takiej podstawie narzędzia, nie tylko nie gwarantuje wniesienia do organizacji nowej, pożądanej przez Klienta, jakości ale wręcz pogłębiają zjawiska/ problemy, z którym stara się uporać organizacja.
Wzorcowo zdefiniowana kompetencja jest wymiarem behawioralnym tzn. opisem konkretnych, wymiernych zachowań i postaw możliwych do uchwycenia (i oceny) poprzez bezpośrednią obserwację. Kolokwialnie mówiąc, nie powinna nakierowywać posługujących się nią menedżerów na stawianie hipotez, co do tego, „jaki dany człowiek jest w głębi swojego umysłu i co może nim kierować”, lecz pozwalać na orzekanie – o jego predyspozycjach lub ich braku – poprzez obserwację tego, w jaki sposób funkcjonuje i zachowuje się w konkretnych sytuacjach.
Wzorcowo zdefiniowana kompetencja jest również wymiarem nieciągłym. Oznacza to, że można wyodrębnić w jej ramach tzw. poziomy. Każdy poziom wyznacza postawy i zachowania charakterystyczne tylko dla niego. Kwalifikacja na poziom wyższy oznacza demonstrowanie nowych postaw i zachowań jakościowo odmiennych od poziomu od niego niższego – demonstrowanie tych samych zachowań, ale z większym natężeniem nie spełnia tego warunku (obrazowo mówiąc, poziomy są kolejnymi szczeblami w doskonałości posługiwania się danym wymiarem). Aby uzyskać kwalifikację na poziom wyższy, nowe aspekty funkcjonowania zawodowego muszą mieć charakter stały, utrwalony oraz dawać się obserwować praktycznie we wszystkich sytuacjach zawodowych, w których odgrywają kluczową rolę.
Profil stanowiska – oznacza zbiór kompetencji zdefiniowanych dla niego (spełniających kryteria pojęcia „kompetencja” dokonanego powyżej) wraz z określeniem ich poziomów. Często ma miejsce sytuacja, w której dana (ta sama) kompetencja charakteryzuje pracownika wybitnego oraz przeciętnego lub słabego. Natomiast to, co ich może różnicować, to poziomy jej demonstrowania.
Prace zwykle odbywają się w czterech etapach:
Głównym celem projektu Assessment Center jest diagnoza i ocena kompetencji pod kątem podjęcia trafnych decyzji personalnych. Badanie i ocena potencjału uwzględnia kluczowe kompetencje, jakie zostaną doprecyzowane w fazie przygotowawczej projektu.
Assessment Center pozwala trafnie określić poziom kompetencji pracowników oraz wskazuje obszary wymagające rozwoju. Pracownicy podnosząc swoje kompetencje będą podnosić skuteczność działań strategicznych i operacyjnych, co skutkuje w większej efektywności biznesowej Firmy.
Założenia:
Korzyści wynikające z projektu Assessment Center:
