Kontakt

Postanowiłem poruszyć temat empatii, ponieważ jest on niezwykle często pomijany przez kadrę zarządzającą, jako mało znaczący w biznesie. Otóż, jak pokazują badania na temat wpływu kompetencji przywódczych na kształtowanie się norm zespołowych przeprowadzone przez V.Druskat, J.M.Batista-Foguet oraz S.Wolff’a jest dokładnie odwrotnie. Oczywiście biznesie liczą się cyfry. Jednak warto pamiętać, że za każdą cyfrą stoi człowiek i jego zachowanie – w dużym stopniu zależne od środowiska, w którym funkcjonuje, a więc norm społecznych obowiązujących w danej organizacji czy zespole. Zarówno kreatorem, jak i strażnikiem tych norm jest lider, który poprzez swoje zachowanie nadaje im konkretną formę. Jak pokazały wyniki Projektu Arystoteles przeprowadzonego przez Google w 2012 r. na ponad dwustu zespołach pracujących w firmie istnieje pięć czynników tworzących efektywnie pracujący zespół:

1.     Bezpieczeństwo psychologiczne: członkowie zespołu czują się bezpiecznie, by podejmować ryzyko oraz okazują wzajemną wrażliwość,

2.     Rzetelność: członkowie zespołu dowożą zobowiązania na czas i spełniają wysoki poziom doskonałości Google,

3.     Struktura & Przejrzystość: członkowie zespołu mają jasno określone swoje role, plany i cele,

4.     Znaczenie (Sens): członkowie zespołu odnajdują osobisty sens w wykonywanej pracy,

5.     Wpływ: członkowie zespołu wiedzą, że poprzez swoją pracę mają wpływ i kreują zmianę.

Wysokiej klasy managerowie kształtują te normy w sposób świadomy tworząc środowisko biznesowe wspierające zaangażowanie i rozwój pracowników oraz budujące zespołowość. Dbają o utrzymywanie wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego, które jest podstawą do rozwoju pozostałych czterech czynników. Takie środowisko sprzyja stałemu rozwojowi zespołu, którego członkowie są otwarci na informację zwrotną, nie przyjmują postaw obronnych i nie obawiają się ryzyka związanego ze zmianą.

Niestety zdarza się, że niska samoświadomość emocjonalna szefów oraz wysoka presja na generowanie wyników biznesowych prowadzi do zaniedbań w tym zakresie, co skutkuje nadmierną eksploatacją członków zespołu, obniżaniem morale, a w efekcie do rosnącą fluktuacją.

Jak temu zapobiec?

Atrofia klimatu w zespole nie jest zjawiskiem nagłym. Przebiega raczej stopniowo i zaczyna się zupełnie niewinnie. Jeżeli lider nie jest wystarczająco uważny, mikro-sygnały pogarszającego się klimatu mogą umykać jego uwadze, która zbyt często skoncentrowana jest na jednostronnym przekazie wychodzącym z jego ust lub wyrafinowanych technikach oratorskich, które zamiast nieść rzetelną odpowiedź na niewygodne pytania, odwlekają ją w czasie. Niestety, gdy szef zorientuje się, że coś jest nie tak, proste rozwiązania, jak premie i podwyżki zadziałają raczej, jak kroplówka podtrzymująca status-quo, a nie systematyczne leczenie prowadzące do uzdrowienia.

Często, dopiero post-factum pojawia się refleksja w formie pytania: dlaczego tego nie zauważyłem wcześniej? Zwykle odpowiedź na to pytanie, jest zarówno prosta i trudna do przyjęcia: dlatego, że byłem zbyt mocno skoncentrowany na sobie i swoich celach, a nie na zespole, który te cele miał dowieźć. Aforyzm mówi, że „poczucie winy, jest na nic – chyba, że masz wehikuł czasu”. Dlatego zamiast zastanawiać się, co można było zrobić wtedy warto odpowiedzieć sobie na pytanie, jak tej sytuacji uniknąć w przyszłości.

Odpowiedzią może być z pewnością rozwój kompetencji emocjonalnej z obszaru świadomości społecznej o nazwie: empatia.

Czym jest empatia?

Daniel Goleman, twórca modelu Inteligencji Emocjonalnej w biznesie, definiuje empatię, jako umiejętność wyczuwania odczuć innych osób oraz ich sposobu widzenia świata. Osoba empatyczna potrafi zauważyć, co inni myślą lub czują, co wyrażają pozawerbalnie. Potrafi uważnie słuchać, aby zrozumieć inne punkty widzenia i wczuć się w sytuację drugiej strony. Okazuje zainteresowanie stanowiskiem drugiej strony.

Empatyczni liderzy potrafią budować i rozwijać relacje z osobami pochodzącymi z różnych kultur i środowisk, o odmiennych opiniach i sposobach postrzegania rzeczywistości. Są w stanie wyrażać swoje zdanie, tak, by być zrozumianym przez innych – dostosowują swoją formę przekazu i argumentację w odniesieniu do różnorodnych odbiorców.

Empatia jest fundamentem do rozwijania bardziej złożonych kompetencji liderskich, takich, jak wpływ i oddziaływanie, budowanie współpracy, zarządzanie konfliktem, czy inspirowanie i mentoring. Przy niskiej świadomości mechanizmów wpływających na sposób funkcjonowania środowiska, którym mamy zarządzać, bez względu na to, czy jest to kilkuosobowy zespół, departament, czy też cała organizacja, nasza skuteczność będzie raczej wypadkową dobrej passy i szczęścia, niż świadomym i metodycznym kierowaniem.

Istnieją jej trzy rodzaje:

1.     Empatia poznawcza: zrozumienie perspektyw innych osób,

2.     Empatia emocjonalna: zrozumienie, jak inni się czują,

3.     Empatyczna troska: troska o innych.

Łatwo tu popaść w skrajność i pomyśleć o zbyt empatycznym szefie, który jest tak wyrozumiały i współodczuwający, że doprowadził do sytuacji, że to nie on zespołem, tylko zespół nim zarządza. Proponowałbym raczej model wyrozumiałem ojca, który uczy syna pływać. Zamiast wrzucać go do wody w worku z oczekiwaniem, że się wyplącze i wypłynie na powierzchnię, służy mu silnym ramieniem zapewniającym poczucie bezpieczeństwa oraz wskazówkami wspierającymi rozwój kompetencji. Wyniki badań pokazują, że liderzy okazujący swoim zachowaniem troskę o swoich podwładnych uzyskują o wiele wyższe wyniki niż szefowie, którzy są mocno zdystansowani do swoich podwładnych.

Jak rozwijać empatię?

Edward Hallowell w swoim artykule w Harvard Business Review opisuje metodę, którą nazywa: Ludzką chwilą w pracy (The Human Moment at Work). Pomimo, że artykuł został napisany 20 lat temu, jego tematyka wydaje się dzisiaj o wiele bardziej aktualna, niż wtedy.

Ludzka chwila w pracy to autentyczny, psychologiczny kontakt dwóch osób, który może wydarzyć się tylko wtedy, gdy spotykają się one fizycznie. Jednak fizyczna obecność nie jest wystarczająca. Istotna jest całkowita obecność obu osób w kontakcie. Oznacza to, że żadna z nich w czasie spotkania nie jest zajęta inną czynnością, nie sprawdza maili, wiadomości w telefonie, etc. Skoncentrowana jest na zrozumieniu drugiej strony, a nie przekonywaniu jej do swojej racji. Aby stworzyć adekwatny kontekst do takiego spotkania warto pamiętać o następujących krokach:

1.     Odłożyć wszystkie zajęcia, którymi aktualnie się zajmujemy,

2.     Wyciszyć wszelkie powiadomienia z urządzeń elektronicznych,

3.     Skoncentrować się na tym, co nasz rozmówca chce nam przekazać (a nie co chcielibyśmy usłyszeć),

4.     Wyrazić swoimi słowami, co usłyszeliśmy i uzyskać potwierdzenie od rozmówcy, że został zrozumiany.

To ćwiczenie wydaje się proste, ale wcale takie nie jest. W ramach rozwoju samo-świadomości spróbuj policzyć ile razy w najbliższym tygodniu będziesz w pełnym kontakcie ze swoimi rozmówcami w pracy. Wynik może zaskoczyć.

Jakie będą owoce?

Wbrew pozorom, „ludzka chwila w pracy” nie musi trwać długo. Wręcz przeciwnie, może okazać się, że w o wiele krótszym czasie, będziemy w stanie dojść do porozumienia, które przecież następuje po zrozumieniu drugiej strony. Zamiast przekonywać innych do swoich racji znajdziemy rozwiązanie satysfakcjonujące dla obu stron, a tylko takie jest gwarancją pełnego zaangażowania w jego wykonanie.

Echo takich spotkań pozostaje na długo po ich zakończeniu, jednak nie utrzymuje się na zawsze. Benefity są bardzo atrakcyjne, ponieważ nie tylko stymulują nas mentalnie, ale wpływają na jakość relacji w pracy. Dzięki temu praca jest nie tylko interesująca i pełna wyzwań, ale staje się przyjemna ze względu na klimat, który tworzymy dzięki osobistym spotkaniom z drugim człowiekiem – nie szefem, nie podwładnym, nie kolegą z pracy, lecz autentyczną osobą wraz z jej obawami, troskami i pragnieniami. Przenosimy wtedy naszą relację z poziomu Business-to-Business na poziom Human-to-Human. Na tym poziomie obowiązują zarówno inne reguły etyczne, jak i zasady postępowania. Tu rodzi się współodpowiedzialność za wynik, współpraca zespołowa i wzajemna lojalność. Cechy, które są charakterystyczne dla zespołów prowadzonych przez najwyższej klasy liderów.