Kontakt

Konflikt roli – pierwsze 100 dni managera

Postanowiłem zająć się tematem konfliktu roli, ponieważ bardzo często spotykam się z tym zagadnieniem w trakcie rozmów z klientami. Wiele potknięć, których mogliby uniknąć wymaga nie tylko zrozumienia tematu związanego ze zmianą roli zawodowej, ale również większej uważności, co do aspektów emocjonalnych i behawioralnych związanych z tym procesem. Zdajemy się czasem zapominać, iż człowiek jest przede wszystkim istotą emocjonalną, a racjonalizacja wyborów i decyzji jest procesem wtórnym. Ma to kluczowe znaczenie dla naszego funkcjonowania nie tylko w środowisku rodzinnym, ale również w zawodowym. Nie sposób oddzielić obszaru emocji wchodząc do pracy i nagle stać się inną konstrukcją osobową – racjonalnym automatem, który emocje zostawił w domu. Tak to nie działa, ponieważ człowiek jest jednolitym systemem, który łączy umysł i emocje. Im szybciej manager uświadomi sobie tę charakterystykę, tym wcześniej zacznie budować swoją efektywność zarządczą opartą na trwałych fundamentach.

Gdy spojrzymy z dłuższej perspektywy na przebieg kariery zawodowej, czy życia osobistego, zauważymy pewną prawidłowość – serię cykli wzrostów i spadków układających się w konkretnym porządku:

zmiana (kryzys) – stabilizacja i doskonalenie – formowanie się (przygotowanie do zmiany) – zmiana (kryzys).

Patrząc z tej perspektywy nie sposób nie zacytować klasyka, że „Jedyną stałą w życiu jest zmiana”.

Kryzysy niosą ze sobą, zatem pierwiastek potencjału rozwojowego, który, jeżeli zostanie rozwinięty przesuwa nas w jakościowo inny obszar funkcjonowania, jednak również wiąże się z ryzykiem niepowodzenia. Ryzykiem, które nierzadko wynika z napięcia pomiędzy koniecznością wprowadzenia nowych sposobów myślenia i działania, a chęcią zatrzymania tego, co znane.

Stąd temat konfliktu roli, a dokładniej, jednego z jego aspektów – mianowicie obejmowania przez osobę nowej roli zawodowej – managera.

Konflikt roli

Promocja na stanowisko kierownicze wiąże się nie tylko z zestawem lukratywnych benefitów, ale przede wszystkim ze zmianą oczekiwań względem społecznego funkcjonowania w organizacji. Kadra kierownicza jest przecież przedstawicielem sposobu myślenia oraz decyzji podejmowanych przez zarząd firmy. Mówiąc wprost, zachowania wobec kolegów z pracy, które jeszcze do wczoraj były akceptowane, od dzisiaj muszą zostać na zawsze wykreślone z tzw. zestawu podstawowego i zamienione na inne. Trudność w pierwszym etapie po awansie polega na synchronizacji dwóch procesów: społecznego i indywidualnego.

Z perspektywy społecznej, którą porównałbym do cyfrowej (czyli zero – jedynkowej) w dniu, w którym kolega staje się szefem oczekiwania otoczenia zawodowego zmieniają się natychmiast. Nie jest to nic nadzwyczajnego, ponieważ relacja wobec kolegów z pracy zmienia się z równoległej na pionową. Oznacza to, że będąc członkami jednego zespołu osoby pozostają wobec siebie w relacji partnerskiej. Po zmianie natomiast przekształca się struktura tej relacji z partnerskiej na zależną, co wiąże się z istotnymi konsekwencjami w sposobie funkcjonowania jednostek w grupie.

Idzie to w parze z oczekiwaniami przełożonych, którzy wymagają od awansowanej osoby przedstawienia swojej perspektywy z pracownika na managera, co wiąże się ze zmianą codziennego jej funkcjonowania w środowisku zawodowym.

Jednak z perspektywy osobistej (osoby promowanej na stanowisko managera) zmiana taka wymaga czasu, ponieważ nierzadko dotyczy redefinicji na poziomie systemu wartości – ma zatem charakter analogowy. Łatwo więc dostrzec tutaj zależność, która staje jedną z podstawowych przyczyn leżących u podstaw konfliktu roli – przesunięciem w czasie w pomiędzy spełnianiem oczekiwań otoczenia przez jednostkę (z jednej strony), a zdolnością jednostki do ich spełnienia (z drugiej). Uzupełniając to różnorodną gotowością jednostki do zmiany osobistych schematów, które leżą u podstaw jej funkcjonowania w środowisku zawodowym, zaczyna się rysować pełny kontekst konfliktu roli, który jest określany jako sytuacja, gdzie wymagania roli nie spotykają się z cechami, pragnieniami i możliwościami jednostki do spełnienia ich.

Sprzecznością wewnętrzna, która powstaje w wyniku nowych okoliczności zawodowych będzie rozwiązywana za pomocą redefinicji samego siebie, wprowadzenia nowych sposobów funkcjonowania oraz eliminacji tych, które na nowym stanowisku są przez organizację nieakceptowane. Warto pamiętać, że szybkość tej adaptacji jest konsekwencją czynników indywidualnych oraz otoczenia organizacyjnego, które nie zawsze jest wspierające.

Manager vs pracownik – co się zmienia, gdy wchodzę w skład management teamu

Prowadząc od kilkunastu lat programy rozwoju kompetencji przywódczych w międzynarodowych organizacjach uwzględniam element warsztatowy, w którym uczestnicy definiują swoje oczekiwania zarówno względem przełożonych, jak wobec siebie.

Poniżej przedstawiam odpowiedzi, które na pytanie – Jakie są Twoje oczekiwania względem przełożonego? – pojawiają się najczęściej (wypowiedzi nie redagowane – prosto z flip chartu):

 

• Udzielanie wsparcia
• Motywowanie
• Inspirowanie
• Szczerość
• Elastyczność
• Wyrozumiałość
• Spójność
• Rzetelność
• Budowanie zaufania
• Jasne i precyzyjne zlecanie zadań
• Komunikowanie konkretnych oczekiwań wobec podwładnych
• Wysokie standardy osobiste
• Przestrzeganie ustaleń i zasad
• Dotrzymywanie terminów
• Wywiązywanie się z zobowiązań
• Wypychanie poza strefę komfortu
• Dzielenie się odpowiedzialnością
• Zlecanie ważnych zadań
• Wspólne planowanie rozwoju
• Konkretna i precyzyjna informacja zwrotna na bieżąco
• Tworzenie platformy do wymiany informacji i dzielenia się pomysłami
• Czas na wysłuchanie opinii podwładnych
• Wyciąganie wniosków zarówno z sukcesów, jak i niepowodzeń
• Wzbudzanie kreatywności w zespole
• Dbanie o zespołowość
• Wspólne świętowanie sukcesów

A teraz odpowiedzi na pytanie: Czego przełożony nie powinien robić?

•  Dawać obietnic bez pokrycia
• Odreagowywać swoich emocji na współpracownikach
• Manipulować informacją i podwładnymi
• Wykorzystywać do wyręczania się podwładnymi
• Obciążać podwładnych sprawami prywatnymi
• Nie respektować ustaleń i zasad, które obowiązują w zespole
• Wykorzystywać informacji o prywatnym życiu podwładnego w pracy
• Traktować nierówno – faworyzować
• Przekraczać granic prywatności i przyzwoitości
• Obciążać sobą innych
• Nastawiać wrogo podwładnych wobec siebie
• Wyolbrzymiać swoich zasług
• Przekreślać podwładnych po jednorazowej „wpadce”
• Deprecjonować wartości firmy
• Krytykować swoich przełożonych
• Plotkować
• Wzbudzać niepotrzebnych emocji

I pytanie ostatnie: Czego oczekuję od innych członków management teamu?

• Lojalności wobec managementu przy komunikacji „w dół” pomimo osobistych uwag
• Trzymania się ustaleń
• Realizacji ustalonych decyzji
• Dowożenia tematów
• Terminowości
• Otwartej komunikacji wewnątrz management teamu
• Informacji, nawet jeżeli jest trudna do przyjęcia
• Informacji z wyprzedzeniem
• Bezpośredniej komunikacji
• Szacunku
• Szukania rozwiązań, a nie winnych danej sytuacji
• Nie narzekania na organizację w obecności podwładnych
• Nie przenoszenia napięć i emocji pomiędzy poziomami
• Myślenia skoncentrowanego na interesie firmy, a nie partykularnych interesach departamentów

Czytając te wypowiedzi nie sposób powstrzymać się od wrażenia, że przejście z pozycji pracownika na pozycję managera wymaga nie lada pracy i zaangażowania w proces zmiany osobistej, o której pisałem w październikowym numerze.

O czym warto pamiętać przechodząc przez konflikt roli?

Przechodząc przez konflikt roli warto pamiętać o kilku punktach, które sprawią, że może on przebiegać szybciej i wiązać się z mniejszymi emocjami.

Koledzy stali się podwładnymi

Może nie z mojej, ale z perspektywy moich kolegów z pracy stałem się ich reprezentantem wobec zarządu oraz reprezentantem zarządu wobec nich. Oznacza to, że mają wobec mnie konkretne oczekiwania, które chcą by były spełniane od pierwszego dnia piastowania nowego stanowiska. Warto z każdym z nich porozmawiać indywidualnie o zmianie tej perspektywy, aby ustalić zasady współpracy w nowej konstelacji.

Jestem przedstawicielem kadry zarządzającej firmy i reprezentuję ją wobec swoich podwładnych

Od pierwszego dnia w pracy na nowym stanowisku zaczynam myśleć o sobie, jak o przedstawicielu kadry zarządzającej. To, co wczoraj było dla mnie dozwolone, od dzisiaj może być interpretowane jako nadużywanie władzy. Dotyczy to takich zachowań, jak cynizm, żartowanie z kolegów, krytykowanie pomysłów zarządu, plotkowanie, etc. Warto pamiętać, że manager jest zawsze na tzw. świeczniku. Podwładni oczekują, że szef powinien być w dobrym humorze, mieć czas i energię do motywowania podwładnych, otwarty na sugestie, elastyczny w działaniu, etc. zupełnie tak, jakby zapomnieli, że szef to też człowiek i ma swoje gorsze dni. Może to zabawne, ale wystarczy jedno potknięcie nowego managera i rysa na wizerunku pozostaje na długi czas.

Jestem dla innych przykładem zasad, które wdrażam

„Aby przewodzić innym, musisz najpierw przewodzić sobie” pisze Daniel Goleman w książce p.t. „Inteligencja emocjonalna w praktyce”. Warto pamiętać, że jeżeli wymagam od kogoś przestrzegania pewnych reguł, sam powinienem im podlegać. Tylko wtedy tworzę relację prawdziwego przywództwa wobec swoich podwładnych.  Nie muszę wtedy opowiadać o zasadach, jakimi się kieruję, ponieważ moje zachowanie świadczy o nich. Jeżeli natomiast wymagam od innych, a sam ich nie przestrzegam moi podwładni natychmiast zaczną interpretować to zachowanie jako nadużywanie swojej pozycji i postępowanie nie fair wobec nich.

Pracownicy mają mnie najpierw szanować, potem lubić

Zostając managerem, jest mi powierzony konkretny obszar odpowiedzialności – dowożenie ustalonych rezultatów przy wykorzystaniu posiadanych zasobów. Często zasoby te nie są wystarczające i pojawia się pułapka, która grozi nowym managerom. Nowo-mianowany szef zaczyna brać na siebie zbyt wiele zadań, ponieważ wdrożenie osoby z zespołu w nowy obszar wymagałoby zmiany jej dotychczasowych obowiązków, a to z kolei może wiązać się z potencjalnym niezadowoleniem. W konsekwencji wydłuża się czas pracy managera, jest on przemęczony i mało efektywny, ponieważ funkcjonuje w dwóch rolach na jednym etacie – pracownika i szefa. Taka sytuacja jest nie do pogodzenia w dłuższej perspektywie, dlatego warto już na początku przeorganizować pracę zespołu tak, by móc w nowej konfiguracji realizować nałożone cele koncentrując się na jak najbardziej efektywnym przejściu przez ten trudny okres, jakim jest konflikt roli.