Lider w czasach Wielkiej Pauzy
Pisząc w lutym artykuł o rzeczywistości V-U-C-A oraz skutecznych metodach radzenia sobie z nią nie przypuszczałem nawet, że tak szybko stanie się on kierunkowskazem dla naszego funkcjonowania dzisiaj. Chciałbym uzupełnić zawarty w nim przekaz o kilka dodatkowych wskazówek, które w połączeniu z poprzednim materiałem, dadzą całkiem niezłe kompendium wiedzy o tym, jak lider w czasach kryzysu może budować swoje przywództwo.
Czas, z którym przychodzi nam się zmierzyć oddzieli prawdziwych liderów od managerów, kierowników, czy też administratorów raportowo-wykonawczych. Wyzwania, przed którymi stanęliśmy zadziałają, jak katalizator procesów w firmie, czego efektem może być albo wyższy, albo niższy, niż kiedykolwiek przedtem, wynik badania klimatu organizacyjnego w firmie, a jak wiadomo, kluczowy wpływ na jego rezultat ma postawa i zachowania lidera.
Ponadto dla wielu pracowników z pokolenia Y, to pierwszy kryzys ekonomiczny, którego będą doświadczać. Prawdopodobnie nie są do niego przygotowani, zarówno finansowo, jak i emocjonalnie, ponieważ w 2008 r. byli jeszcze w szkole średniej i niewiele z niego pamiętają. Dlatego rola lidera, jako przewodnika, który z jednej strony troszczy się i buduje poczucie bezpieczeństwa wśród członków zespołu, a z drugiej wskazuje kierunek oraz sposoby przejścia przez ten czas, staje się teraz kluczowa
Aby przetrwać i stworzyć fundamenty pod odbicie, które będzie tak silne, jak systemy organizacyjne oraz zespoły, które w tym wymagającym czasie zostaną wykształcone, przyjrzyjmy się konkretnym działaniom prowadzącym do budowania postaw przywódczych w organizacji.
Wielowątkowość przywództwa w kryzysie
Lider ma obowiązek patrzenia na sytuację kryzysową w sposób systemowy. Peter E. Senge w swojej książce p.t. „Piąta dyscyplina” opisując zasady myślenia systemowego zwraca uwagę, na to, że dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych „rozwiązań”. Jeden z moich klientów opowiedział mi ostatnio dość makabryczną anegdotę, która jednak, w jakimś stopniu odzwierciedla rzeczywistość, w której się znaleźliśmy. Oto ona:
– Kto był liderem transformacji cyfrowej w ich firmie?
– Nie CEO, nie CTO, tylko COVID-19.
Powstaje pytanie, w ilu organizacjach od lat rozmawiano o cyfrowym procesie sprzedaży, a ile z tych organizacji w końcu znalazło na ten projekt budżet w ostatnich dwu-tygodniach. Dzięki sytuacji kryzysowej odkładane od miesięcy projekty zyskały na wadze i stały się priorytetem. Być może dzięki tej sytuacji wiele organizacji dostrzeże, jak istotną rolę w przywództwie odgrywa inteligencja emocjonalna lidera, która nie tylko pozwala na odczytywanie z pozoru niejawnych sygnałów pojawiających się przyszłych problemów, ale pomaga tworzyć środowisko biznesowe adekwatnie odpowiadające na te potrzeby.
Przykład: znakomita część z nas funkcjonuje albo w tzw. modelu home office albo w modelu tydzień home office, tydzień w biurze. Home office w sytuacji typowej polskiej rodziny, w której mąż ma e-pracę, żona ma e-pracę, a dwójka dzieci ma e-edukację i muszą dzielić się komputerem „dziecięcym” jest nie lada wyzwaniem emocjonalnym dla wszystkich. Świadomy lider bierze te czynniki pod uwagę tworząc system pracy, w którym jest miejsce na regulowanie tych stanów emocjonalnych. Jedną z ciekawszych praktyk, z którymi się spotkałem na rynku są cotygodniowe tzw. cofee meetings – spotkania on-line zespołu, w trakcie których nie rozmawia się o postępie działań, realizacjach celów, etc. lecz poświęca się ten czas na otwartą rozmowę o tym, jak sobie radzą członkowie zespołu podczas kwarantanny, zaadresowanie konkretnych trudności emocjonalnych, z którymi się zmagają oraz wymianę najlepszych praktyk przechodzenia przez tę trudną sytuację. Wprawdzie spotkanie prowadzone jest on-line, jednak przypomina rozmowę w biurowej kuchni na kawie. Będąc gościem kilku takich spotkań zauważyłem, że ta forma komunikacji pozwala nie tylko na zredukowanie skumulowanego napięcia stresowego wśród członków zespołu, ale buduje również poczucie wspólnoty w przechodzeniu przez trudności zapewniając wsparcie emocjonalne.
Warto pamiętać, że praktycznie w ciągu kilku dni zostaliśmy pozbawieni naturalnego środowiska biznesowego, do którego przyzwyczailiśmy się. „Wyrwani” z miejsca pracy, po pierwszym zachwycie spowodowanym pracą w domowym zaciszu oraz podomykaniem wszystkich otwartych spraw, zaczęła pojawiać się tęsknota za wspólnotą zawodową oraz potrzeba zwykłego, ludzkiego kontaktu ze znajomymi z pracy. Świadomy lider wychodząc naprzeciw tym potrzebom tworzy środowisko zawodowe uwzględniające nową formę funkcjonowania zawodowego.
Innym aspektem naszej codzienności jest kontynuowanie obowiązków zawodowych w środowisku podwyższonej niepewności i zagrożenia. Prawdę mówiąc nikt nie zna konsekwencji gospodarczych obecnej sytuacji kryzysowej. Wszelkie prognozy ekonomiczne prezentowane dzisiaj przypominają raczej wróżenie z fusów, niż stosowanie sprawdzonych modeli. Ta sytuacja nakłada na liderów obowiązek tworzenia, na tyle, na ile można poczucia bezpieczeństwa wśród zarządzanych zespołów, czy organizacji.
Jedną z lepszych praktyk stosowanych przez liderów jest stworzenie systemu wymiany informacji dotyczących nie tylko istotnych decyzji biznesowych, ale odpowiadających na pytania członków zespołu. Obowiązuje tu zasada, że informacja o braku informacji, jest też informacją. Pytania pozostawione na dłuższy czas bez odpowiedzi mogą stać się zarzewiem domysłów, plotek i teorii spiskowych. Dlatego ważne jest, by lider nie mając konkretnych decyzji, czy wiedzy od swoich przełożonych na konkretne zapytania zespołu, zamiast zachowywać milczenie, informował podwładnych o tym, że w konkretnej sprawie jeszcze nic się nie dowiedział. Tworzy dzięki temu wśród członków zespołu poczucie, że ich obawy nie są ignorowane, a on sam staje się głównym źródłem informacji o tym, co dzieje się w organizacji podczas kryzysu.
Przyczyna i skutek są od siebie oddalone w czasie
Funkcjonując w środowisku biznesowym jesteśmy przyzwyczajeni do konkretnych rezultatów funkcjonujących modeli biznesowych. Obecnie przechodzimy fazę szoku próbując uzyskać względną stabilizację, w niestabilnym środowisku. Kiedy patrzymy na dzisiejszą sytuację, pełnię efektów naszych starań i aktywności będziemy w stanie zobaczyć dopiero za jakiś czas. Dlatego podejmując decyzje personalne ważne jest, by pamiętać, że dzieląc słonia na pół, nie otrzymamy dwóch małych słoni. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że w większości organizacji będzie to dobry moment na optymalizację zbytniego obciążenia kosztowego. Jednak redukując zasoby personalne w organizacji o 20% teraz, być może uda się uratować wynik finansowy w krótkim terminie. Jednak w dłuższej perspektywie można zdecydowanie osłabić zdolności rozwojowe zespołu, lub organizacji. W zależności od profilu prowadzonej działalności istnieje przecież wiele innych sposobów ratowania wyniku finansowego i zagospodarowywania potencjału ludzkiego. Dlatego mając w pamięci cytowanego wcześniej Petera E. Senge, że najprostsze rozwiązania zwykle prowadzą donikąd, może warto pochylić się nad nowymi możliwościami, jakie daje nam kryzys i zagospodarować wszystkie zasoby ludzkie do kreatywnego zbudowania przewagi konkurencyjnej, która nie tylko zasypie nam lukę kosztową, ale stworzy potencjalne źródła przychodu na kolejne lata. Spojrzeć na nie jak na aktywa, a nie pasywa firmy, przekierować na nowe tory i stworzyć szansę rozwojową.
Jak pokazuje historia kryzysy mogą być dla firm kamieniem węgielnym do nowego rozkwitu, lub kamieniem grobowym kładącym kres działalności. Są szansą, która pozwoliła firmom przeciętnym stać się wielkimi, a wielkim zniknąć z pola widzenia. Jest to również szansa dla liderów zostać zapamiętanym i cytowanym w szkołach biznesu przy rozwiązywanych po latach studiach przypadków. Powstaje tylko pytanie, jakim bohaterem będziemy w tych historiach.
