Nękanie w pracy – jak temu zaradzić?
Prowadziłem ostatnio warsztaty ze sposobów radzenia sobie z zachowaniami, które określa się mianem nękania. Zachowaniami, które kiedyś ukrywano pod płaszczykiem determinacji i efektywności managerskiej, dzisiaj coraz częściej mają szansę ujrzeć światło dzienne w gabinetach szefów H.R. Ulega zmianie wrażliwość pracowników na to, co dysfunkcyjne; wzrasta świadomość, że skuteczność współpracy pomiędzy managementem a pracownikami w organizacji jest coraz częściej wynikiem relacji partnerskich, a ilość alternatyw zatrudnienia skutkuje rosnącą odwagą, by o tym, co trudne mówić bardziej otwarcie. Szkoda tylko, że zamiast na bieżąco rozwiązywać problem, zwleka się do chwili, aż ten nabierze dramatycznych rozmiarów, sytuacja staje się nie do zniesienia i wymaga interwencji szefa H.R.
Patrząc na globalną skalę, problem istniał od zawsze w systemach, w których społeczna zależność dyktowała sposób funkcjonowania jednostek, jednak przy obecnym tzw. „rynku pracownika” problem nabiera coraz większego znaczenia, ponieważ nierozwiązany w porę, może skutkować niepotrzebnym odejściem z organizacji wartościowych osób. Dlatego pozwoliłem sobie napisać o sposobach radzenia sobie z dysfunkcyjnymi zachowaniami kolegów i przełożonych w organizacji. Być może okażą się one pomocne.
Źródło zachowań nękających
Warto pamiętać, że nadmierna intensywność reakcji ma swoje źródło w poczuciu bezsilności – przekonaniu (często podświadomym), że zastosowanie regularnych form oddziaływania nie spotka się z adekwatną reakcją drugiej strony. Dlatego osoby doświadczające lęku, często nieświadomie, wybierają zachowania agresywne pokładając w nich ufność, że w danej sytuacji są najskuteczniejszym rozwiązaniem. Ponieważ działają w afekcie, nie zauważają, że przekraczają granice i mogą działać na szkodę zarówno sobie, jak i swojemu otoczeniu. Dzieje się naprawdę źle, jeżeli takie zachowanie odnosi pożądany efekt, ponieważ może być interpretowane przez taką osobę, jako skuteczne – wtedy jest powielane. Nie korygowane, po pewnym czasie staje się utrwalonym schematem oddziaływania na innych w stresujących sytuacjach.
Ukryte założenia, jako wyzwalacz zachowań nękających
Rzadko zwracamy na to uwagę, jednak odważę się postawić hipotezę, że wiele zachowań nękania w pracy, pomijając oczywiste aspekty psychologiczne, ma swoje podstawy w nieprecyzyjnym kontrakcie pracowniczym pomiędzy trzema stronami: firmą, szefem i pracownikiem. W obecnej sytuacji rynkowej, pracodawca (firma) chce stworzyć wizerunek wyjątkowo atrakcyjnego miejsca pracy, aby zachęcić potencjalnych kandydatów do pracy. Dlatego zmienia wygląd biura, oferuje zestaw wyjątkowych benefitów, etc. Z drugiej zaś strony stawia coraz bardziej ambitne cele kadrze zarządzającej, która stoi przed poważnym dylematem: jak te cele zrealizować będąc jednocześnie elastycznym w indywidualnym podejściu do oczekiwań pracowników oraz wysokich wymagań klientów. Kiedy obraz tej sytuacji wypełnimy deficytem kandydatów do pracy tworzy się pole do dość poważnych zniekształceń percepcyjnych już na etapie rekrutacji.
Coraz częściej zdarza się, że nie tylko kandydat, ale również firma prezentuje swoją wersję marketingową zatrudnienia. W tej fazie poznania zarówno pracodawca, jak i pracownik zachowują niektóre, istotne elementy codzienności swojego funkcjonowania, niedopowiedziane, co jest o.k. przecież obu stronom zależy na wynegocjowaniu, jak najlepszego porozumienia. Jednak warto pamiętać, że w którymś momencie będzie trzeba przedstawić wszystkie swoje oczekiwania i wymagania, tak, aby w późniejszym okresie nie doświadczyć rozczarowania, które jest niczym innym, jak „dotknięciem prawdy”.
Przykład: Wyobraźmy sobie, że pracodawca przedstawia pracownikowi wizję pracy zadaniowej oraz pełnej odpowiedzialności za rezultaty swojej pracy. Jednak zachowuje informację o tym, że wprawdzie nie jest to wymagane, jednak wysoce oczekiwane, że pracownik będzie musiał być dostępny w biurze w typowych godzinach funkcjonowania organizacji. Przedstawiając ogólny zarys obszarów odpowiedzialności i zakresu obowiązków wprawdzie wspomina o cotygodniowych statusach, ale nie określa wymiaru czasowego innych spotkań, które mogą zająć do 30% tygodniowego czasu pracy i są organizowane stacjonarnie. Rekrutowany kandydat jest amatorem zajęć cross-fitowych i ma treningi 3 razy w tygodniu o godzinie 18:00. Informuje pracodawcę, że dba o zdrowie, regularnie trenuje, jednak informację o częstotliwości i obligacji wobec klubu sportowego zostawia dla siebie uznając, że to zbyt wiele szczegółów dla potencjalnego pracodawcy. Powstaje w ten sposób obszar kilku niedopowiedzeń, które mają dużą szansę stać się zarzewiem nieporozumień wypływających podczas codziennego funkcjonowania w organizacji.
Kiedy obie strony powiedziały: tak i pracownik pojawił się nowym miejscu zatrudnienia, codzienność organizacyjna zaczęła weryfikować wszystkie niedopowiedzenia, a ilość sytuacji budzących nerwowość i niezadowolenie narastała. Pracownik po pewnym czasie zaczął pracować coraz częściej zdalnie, chcąc uniknąć bezpośredniego kontaktu z przełożonym, a szef wysyłać do niego maile z oczekiwaniem pojawienia się w biurze na spotkaniach. Oczywiście zaczęło to się odbijać na wynikach uzyskiwanych przez pracownika oraz na stopniu niezadowolenia z wykonywanej pracy. Szef zszedł do poziomu mikro-managementu upatrując w nim skuteczną metodę wywierania wpływu na niesubordynowanego podwładnego, który chcąc utrzymać stanowisko obawiał się otwartej rozmowy z przełożonym. Pracownik odbierał sposób oddziaływania przełożonego, jako nękanie w miejscu pracy i dopiero rozmowa z szefem HRu pomogła w rozwiązaniu tej sytuacji.
Kontrakt oczekiwań
Szef HR doprowadził do konfrontacji obu stron i precyzyjnego ustalenia oczekiwań wobec siebie. Okazało się, że pracownik podejmując decyzję o zatrudnieniu nie był świadomy, jak naprawdę będzie wyglądać jego codzienna praca, szef natomiast nie znał realnych ograniczeń czasowych pracownika. Dopiero otwarta rozmowa na temat wzajemnych oczekiwań okazała się podstawą do wypracowania nowych zasad współpracy, dzięki którym obie strony wyszły zadowolone ze spotkania, a ta sytuacja stała się kamieniem węgielnym pod owocną kooperację w przyszłości.
Powstaje jednak pytanie, czy takie sytuacje mają szansę być rozwiązywane wcześniej i nie znajdować swojego finału w departamencie H.R.?
O pierwszym sposobie już wspomniałem. Jest nim bardzo precyzyjne określenie wzajemnych oczekiwań dotyczących współpracy jeszcze przed decyzją o zatrudnieniu. Najlepiej spisanie ich w formie wzajemnego kontraktu zasad współpracy, do którego w sytuacjach trudnych będziemy mogli się odnosić.
Drugi sposób odnosi się do sytuacji, w której jedna ze stron przekracza granice drugiej. Przy czym nie robi tego sporadycznie, lecz te zachowania zaczynają być uporczywe.
Wydaje się to niezwykłe, ale w zaskakująco wysokiej ilości przypadków osoby stosujące zachowania nękające nie mają świadomości, że to, co robią może być odbierane przez innych, jak nękanie. Żyją w przekonaniu, że zaspokojenie ich potrzeb (informacyjnych, kontaktu, etc.) jest w danej chwili najważniejsze i całe otoczenie powinno się do tego dostosować. Oczywistym jest irracjonalność takiego podejścia, jednak z perspektywy nękającego jest ono, jak najbardziej uzasadnione. Wynika to między innymi z poczucia, że jest do tego uprawniony, a to uprawnienie może wynikać choćby z sytuacji zależności służbowej lub społecznej.
Skąd szef może dowiedzieć się, że jego zachowanie odbierane jest przez otoczenie, jak przekraczanie granic osobistych, jeżeli pracownicy nie dają mu o tym znać? Oczywiście istnieją normy społeczne i zawodowe, kodeks etyki, jednak w ferworze zadań i obowiązków, gdy realizacja celu jest priorytetem może zdarzyć się, że te zasady odchodzą na plan dalszy. Myślę, że warto wtedy spróbować poszerzyć świadomość osobie przekraczającej granice. Zrobić to jednak w sposób taktowny pamiętając, by miała ona możliwość wycofania się ze swoich zachowań z zachowaniem twarzy.
Pomocne mogą być cztery kroki stopniowania reakcji, modelu wykorzystującego komunikaty asertywne do uzyskania zmiany zachowania.
Etap I – Poinformuj o zachowaniu nękającym
Gdy czyjeś zachowanie odczytujemy, jako przekroczenie naszych granic i widzimy, że nie jest ono incydentalne, tylko zaczyna się powtarzać zwracamy uwagę na to zachowanie i proszę by osoba przestała je stosować wobec nas.
– „Nie wiem, czy zauważyłeś, ale zaczynasz do mnie podnosić głos. Proszę, zmień swoje zachowanie i przestań to robić.”
Etap II – Wyraź swoje emocje związane z tym zachowaniem
Gdy nasza prośba nie jest realizowana i zachowanie powtarza się, wyrażamy, jakie reakcje emocjonalne to zachowanie w nas wzbudza oraz ponawiamy prośbę o zmianę zachowania dając drugiej stronie możliwość skorygowania swojego postępowania.
– „Prosiłem Cię byś przestał na mnie podnosić głos. Cały czas to robisz, a ja zaczynam się czuć nie, jak pracownik, tylko chłopiec karcony przez ojca. Czy mógłbyś zmienić to zachowanie, proszę?”
Etap III – Poinformuj o istnieniu zaplecza
Zaplecze to działanie, które przerwie niekorzystną dla nas sytuację. Nie jest groźbą, gdyż nie ma na celu ukarania drugiej strony, lecz ochronę własnych granic. W tym kroku informujemy partnera, że jesteśmy gotowi z niego skorzystać, jeżeli nie zmieni on swojego zachowania.
– „Proszę Cię, byś przestał na mnie podnosić głos. Jeżeli tego nie zmienisz, wyjdę z pokoju i poczekam, aż zaczniesz mnie traktować z szacunkiem.”
Etap IV – Skorzystaj z zaplecza
Ponieważ wcześniejsze komunikaty nie przyniosły skutku realizujemy to, co zapowiedzieliśmy
– „Zobacz, zacząłeś na mnie krzyczeć. Ponieważ tego nie zmieniłeś, wychodzę.”
Pisząc ten artykuł mam świadomość, że przedstawione w nim metody wymagają dużej samoświadomości, samokontroli i odwagi osobistej. Kompetencji emocjonalnych, które świadczą o wysokiej dojrzałości interpersonalnej. Dojrzałości, która jest efektem synergii wrodzonych predyspozycji oraz nabytych umiejętności, a jak wiadomo, umiejętność rozwija się dzięki ćwiczeniom, które pozwalają nabrać siły w emocjonalnych mięśniach naszego JA. Nagrodą za włożony wysiłek stanie się coraz większa autonomia zarówno w życiu zawodowym i osobistym. Myślę, że warto spróbować.
