On-boarding czy implementacja
W drugiej edycji programu Talenty Managerskie, który prowadziłem u jednego z naszych klientów moją uwagę przykuła prezentacja dotycząca tzw. on-boardingu pracownika. Ponieważ temat jest gorący w dobie narastającej fali Millenialsów w miejscu pracy, a niektóre firmy nadal zdają się stąpać po omacku postanowiłem dodać swój głos do dyskusji.
Żyjemy w czasach instant – mamy kawę instant, jedzenie instant, randki w stylu instant, które serwowane są przez nowe technologie, relacje na portalach społecznościowych w stylu instant. Żyjemy w czasach, gdy tzw. głębokość doświadczeń coraz częściej idzie na kompromis z ich liczebnością. Doskonale orientujemy się, co słychać u naszych znajomych zza oceanu, a zapominamy o głębokim kontakcie z bliskimi, gdyż czas spędzony w sieci nam na to nie pozwala. Będąc przez większość czasu on-line można stracić z oczu perspektywę, że na wypracowanie konkretnych umiejętności potrzeba czasu. Czasu, który jest niezbędnym elementem internalizacji nowych procesów.
Kiedy zastanowimy się nad samym słowem on-boarding, które ma być odpowiedzią organizacji na narastające tempo prowadzenia biznesu w naszych czasach, powstaje pytanie, czy wprowadzenie do organizacji w stylu instant rzeczywiście zadziała.
Niestety, jak pokazują badania zdolność mózgu do przyswajania informacji nie rośnie wprost proporcjonalnie do rozwoju technologicznego, co stwarza przed pracownikami i kadrą zarządzającą nie lada wyzwania, choć by te związane z rozłożeniem procesu wprowadzenia nowego pracownika w czasie.
Zatrudniaj powoli, zwalniaj ekspresowo
Jest to jedna z najstarszym maksym, o jakich w pierwszej kolejności słyszymy na szkoleniach managerskich. Brzmi cudownie, jednak rzeczywistość jest o wiele bardziej barwna, ponieważ znalezienie pracownika, który z jednej strony posiadałby adekwatne kompetencje merytoryczne na stanowisko, z drugiej pasowałby do zespołu, a z trzeciej zaakceptował ofertę cenową, jest dzisiaj nie lada wyzwaniem. Dlatego bardzo często managerowie idą na kompromis i podejmują decyzję o zatrudnieniu kandydata, który spełnia wymagania w przynajmniej 80% licząc na to, że w trakcie pracy rozwinie swoje deficyty.
Niestety po wejściu do organizacji zderzenie z rzeczywistością jest często bardzo bolesne. Zamiast procesu wdrożenia na stanowisko pracy oferowany jest proces on-boardingu, czyli wdrożenie przez szkolenie e-learningowe, filmy on-line oraz orientation day w centrali firmy. Wszystko przeciągu tygodnia, ponieważ potrzeby organizacyjne są ogromne, budżety zoptymalizowane i nie mamy czasu do stracenia. Nazywam takie aktywności, ponieważ jestem jeszcze z pokolenia X, wdrożeniem na McGyver’a (bohatera serialu TV z lat 80-tych, który znajdował wyjście z najtrudniejszych sytuacji i potrafił z niczego skonstruować helikopter). Procedura wdrożeniowa jest prosta: wrzucamy ochotnika na głęboką wodę – jeśli wypłynie to jest McGyver, jeśli nie to znaczy, że nie był to dobry kandydat.
Ta technika, jakkolwiek skuteczna w latach 90-tych oraz na początku bieżącego wieku coraz częściej odbija się czkawką w niektórych organizacjach. Pracownicy z pokolenia Y po prostu rezygnują i odchodzą z pracy w trybie natychmiastowym z przekonaniem, że są nie szanowani. Z drugiej strony trudno im się dziwić. Popyt na dobrego pracownika jest coraz większy, a migracje w naturalny sposób oddzielają organizacje wyjątkowe od dobrych, czy przeciętnych. Dlatego, jeżeli wzrasta w organizacji wskaźnik rotacji, szczególnie w okresie pierwszego roku zatrudnienia, zamiast obwiniać Millenialsów, warto zastanowić się nad kalibracją procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych – nie tylko do wymogów budżetowych, ale również uwarunkowań rynku pracy, który jest dzisiaj niezwykle dynamiczny.
Rekomendowane rozwiązania
Nie chcąc zagłębiać się w procesy rekrutacyjne chciałbym tylko wspomnieć o dopasowaniu kandydata nie tylko do profilu kompetencji zawodowych, ale również do profilu kultury organizacyjnej oraz profilu motywów społecznych, które są całkiem niezłym predykatorem sukcesu pracownika na obejmowanym stanowisku.
Wracając do wdrożenia ta propozycja nie skupia się na eliminowaniu procesu on-boardingu, lecz dotyczy uzupełnienia go o skuteczną implementację nowego pracownika w nowym miejscu pracy.
Na bazie wieloletniej praktyki mogę bez wahania rekomendować zmodyfikowaną wersja modelu: Continuum of Leadership Behavior stworzonego przed laty przez tandem naukowców z UCLA, Roberta Tannenbaum’a i Warrena Schmidt’a. Choć koncept ten ma wiele lat, to nie tylko wytrzymuje próbę czasu, ale dzięki swojej prostocie służył, jako podstawa do tworzenia nowych modeli zarządzania. Podstawową teorii jest na gradualne przekazywanie coraz większej odpowiedzialności przez managera podwładnym. A teraz modyfikacja modelu. Jeżeli zamiast odpowiedzialności na linii X wstawimy konkretną kompetencję wdrożeniową, jesteśmy w stanie podzielić proces każdego wdrożenia na poszczególne kroki wdrożeniowe, w których manager zaczynając od prezentacji przeprowadza podwładnego do prezentacji czynności do punktu w którym on sam wykonuje każde działanie. Schemat ten jest bardzo elastyczny, dlatego może posłużyć, jako podstawa wdrożeniowa w szerokim zakresie.
Na pierwszy rzut oka, prezentowane podejście może wydawać się bardzo żmudne i czasochłonne. Dodam, że większość managerów, z którymi pracowałem na początku reagowała odrzuceniem tego pomysłu. Jednak po dłuższej dyskusji wyjaśniającej jego zasadność oraz pilotażowym wprowadzeniu go w życie, wysoka skuteczność takiego podejścia przekonywała ich, że jest to najkrótsza droga do trwałych rezultatów. Wniosek był jeden, koszty poniesione na początku wdrożenia są niewspółmiernie niskie do potencjalnych kosztów w przyszłości wynikających z niewystarczającego wdrożenia pracownika, takich jak błędy, pomyłki, poprawki, czy w końcu rozstanie się z pracownikiem i poszukiwanie nowego.
Zgoda, taka implementacja wymaga więcej personalnego zaangażowania szefa na początku, jednak po prawidłowym wdrożeniu pracownik jest w stanie nie tylko samodzielnie wykonywać powierzone obowiązki na najwyższym poziomie, ale również przekraczać oczekiwania swojego przełożonego. Dzieje się tak, ponieważ oprócz rozwoju kompetencji rodzi się między nimi więź, która jest czymś więcej niż tylko zależnością służbową, dlatego potrafi pozostać z nimi na wiele lat. Wystarczy spojrzeć na migracje całych zespołów, gdy manager opuszcza konkretną organizację. Nierzadko idą za nim kluczowi pracownicy.
Oczywiście rozumiem, że w każdym biznesie liczą się cyfry i one muszą się zgadzać. Jednak warto pamiętać, że za każdą cyfrą stoi człowiek. A człowiek to nie tylko zasób, ale niezwykle skomplikowana konstrukcja, którą nie zarządza się tak, jak procesem, tylko przewodzi własnym przykładem. Na swoich warsztatach często zadaję pytanie szefom, czy są takimi liderami, jakich chcieliby mieć będąc swoimi podwładnymi. I tu odpowiedzi są różne.
Zamiast podsumowania
W opublikowanym w kwietniu b.r. badaniu agencji Randstad (Monitor Rynku Pracy – 35 edycja – 9 kwietnia 2019 r.) możemy przeczytać, że z kwartału na kwartał średni czas na znalezienie pracy maleje i wynosi obecnie ok. 2 miesięcy, co przy średnim wskaźniku osób, które w ostatnim półroczu zmieniły pracę na poziomie 25% może być wskazaniem dla istotnego trendu na rynku pracy. Jeżeli dodamy do tego informację, że ta wartość rok do roku wzrosła o 4 %, a w miastach powyżej 200,000 osób wynosi obecnie 29%, to zastanawianie się nad mechanizmami zatrzymującymi wykwalifikowanych pracowników w firmie, ma coraz większe uzasadnienie.
Warto również pamiętać, że relacja pracodawca-pracownik najsilniej budowana jest na linii manager-podwładny, a jej fundamenty kształtują się w pierwszych miesiącach pracy nowego pracownika. Gdy te miesiące mijają, szef traci bezpowrotnie szansę na prawidłowe wdrożenie swojego podwładnego i w niedalekiej przyszłości będzie stawiał czoła konsekwencjom wprowadzenia do firmy przez tzw. życzliwych kolegów z zespołu. Jeżeli zespół jest odpowiednio wykalibrowany, tacy koledzy mogą być istotnym wsparciem wdrożeniowym, jeżeli nie, nowy pracownik, jak małe dziecko nasiąknie najgorszymi nawykami pracowniczymi, z którymi szef walczy od lat. Może warto w trakcie wakacji, kiedy sezon jest wolniejszy, stanąć przed lustrem i przyjrzeć się krytycznym okiem na praktykę wdrożeniową w swojej firmie; wyciągnąć wnioski i od września ruszyć nie tylko z impetem, ale właściwie wdrożonymi pracownikami, w kierunku najlepszego IV kwartału w historii firmy.
Kiedy rozmawiam o wdrożeniu przypomina mi się anegdota: Czym różni się Manager od Lidera? Zespół managera osiąga dobre wyniki, tylko wtedy, gdy ten jest na miejscu – zespół lidera osiąga znakomite wyniki, gdy go nie ma. Dzieje się tak, ponieważ wypracował on w zespole nawyki, które działają nawet wtedy, kiedy on nie działa. A jak jest u Was?
