Pokolenie „whY” – Szansa czy bariera …?

Postanowiłem napisać artykuł o zmianach przed, którymi stoi menedżer wobec zarządzania pracownikami z pokolenia Y, ponieważ w trakcie prowadzonych programów i spotkań coraz częściej ten temat pojawia się w dyskusjach. Zanim jednak przejdę do omawiania swoich spostrzeżeń, chciałbym zdefiniować pojęcia bazowe.

Wg różnych źródeł pokolenie Y to osoby, które są urodzone po roku 1982-1985. Ich menadżerowie to zazwyczaj pokolenie X, czyli ludzie urodzeni w latach 1965 a 1982/5. Co ciekawe, najwyższy szczebel zarządzania w firmach to, nierzadko jeszcze, osoby z tzw. Pokolenia Wyżu z lat 1945 do 1965. Oczywiście te ramy ewoluują.

Aby uwypuklić określone charakterystyki i zależności zdecydowałem się operować na poziomie uogólnień i stereotypów. Oznacza to, że omawiane tendencje mogą różnić się od konkretnych przypadków, które danej reguły nie będą potwierdzać. Jednak omówienia będą tłumaczyć generalne tendencje i prezentować rozwiązania, na bazie wyciąganych wniosków.

Całkiem niedawno odkryłem, że w języku angielskim pokolenie Y (Generation Y lub Why) ma podwójne znaczenie – jest to albo nazwa własna albo wskazówka do tego, co dla pokolenia Y jest szczególnie istotne.

Ale zacznijmy od kontekstu, który jak zwykle ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia konkretnych dynamik zachodzących obecnie na rynku pracy.

Geneza pokolenia Y

Osoby urodzone w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych wchodziły w adolescencję w kontekście gospodarki wolnorynkowej, która miała niebagatelny wpływ na ich strukturę postrzegania przez nich świata oraz funkcjonowania w nim.

W czasach przemiany gospodarczej w Polsce większość dwudziesto –  i trzydziestolatków zajęta była zapewnieniem rodzinie bytu i odnalezienia się w realiach gospodarki wolnorynkowej. Po bardzo niestabilnych ekonomicznie i społecznie latach osiemdziesiątych, kiedy pojawiła się szansa na unormowanie swojego życia duża część społeczeństwa postanowiła ją wykorzystać i wpadła w wir szybkich karier oraz przedsiębiorczości. Skutkowało to kilkunastogodzinnym dniem pracy, przemęczeniem i przekierowaniem uwagi z relacji rodzinnych na sytuację ekonomiczną gospodarstwa domowego. Systematyczne spędzanie czasu z rodziną, pogłębianie relacji pomiędzy jej członkami ustąpiło miejsca pogoni za sukcesem, poprawą sytuacji materialnej i budowaniem kariery. Rodzice nierzadko poświęcali wszystkie inne wartości, aby zapewnić swoim rodzinom życie według nowych standardów, jednak zapominali o najważniejszym – o tym, że ich dzieci nie miały ich obok siebie, gdy dorastały.

Dzieci rodziców, którzy w tym czasie budowali nową Polskę były wychowywane przez dziadków pamiętających i żyjących w realiach dawnej Polski. Nie bez znaczenia był model życia przekazany młodemu pokoleniu przez starszyznę. Wychowywani z jednej strony w poczuciu bezwarunkowej miłości dziadków, oraz nieobecnych rodziców, którzy swoją nieobecność próbowali wyrównywać rozmaitymi substytutami miłości, np. prezentami czy wyjazdami do atrakcyjnych kurortów na krótkie wakacje skutkowało w pokoleniu Y ukształtowaniem się światopoglądu odmiennego od tego, co było motorem napędowym ich rodziców. Obserwując przez lata narastającą frustrację, rozpady związków oraz pogłębiającą się pustkę systemu wartości ich rodziców, pokolenie Y podjęło decyzję, że ich życie nie będzie tak wyglądać.

Nie wolno zapominać o wpływie technologii, która miała niebagatelne znaczenie na czynniki poznawczo – behawioralne pokolenia Y.

Dorastając w środowisku on-line, na komunikatorach internetowych, mediach społecznościowych, z natychmiastowym dostępem do informacji wykształcili w sobie wysoką sprawność poruszania się w zawiłym świecie danych i znajdowania potrzebnej wiedzy. Niestety, jak każde działanie i to miało swoje ograniczające konsekwencje. Spowodowało, że wytrwałość i potrzeba zgłębienia konkretnego zagadnienia została osłabiona. Skutkuje to tym, że pokolenie Y dość szybko nudzi się zadaniem, jeżeli już zostało opanowane, jest powtarzalne lub nastręcza trudności. Zaobserwowano, że jednym z podstawowych mechanizmów redukujących te bodźce stresowe jest substytucja – czyli zastępowanie nieosiągalnych celów celami łatwiejszymi, zmiana obiektu, na który skierowany jest popęd. Istnieją dwie główne formy substytucji: sublimacja i kompensacja.

Sublimacja to jeden z obronnych mechanizmów osobowości, polegający na przesunięciu popędu (potrzeb, motywów) z celu, którego nie można zrealizować ze względu na niezgodność z przyjętymi zasadami, na inny, zastępczy obiekt lub czynność.

Kompensacja to wynagradzanie siebie za braki lub defekty. Daje chwilową przyjemność, ale powtarzane może spowodować utrwalenie się podświadomego skojarzenia danego defektu z nagrodą i utrudnić jego usunięcie.

Stosowanie każdego z tych mechanizmów jest często nieświadome i nierzadko prowadzi do trudności w dowożeniu konkretnych rezultatów nie tylko w miejscu pracy, ale również w życiu osobistym.

Konsekwencje są dalekosiężne, ponieważ mogą skutkować trudnościami  w budowaniu długoterminowych relacji, zaangażowaniem w projekt pomimo nadarzających się trudności, częstymi zmianami zainteresowań, pracy i odkrywaniem coraz to nowych obszarów oraz porzucaniem tych starych. Istotną dynamiką jest również niechęć do bezkrytycznego przyjmowania zewnętrznych autorytetów przejawiająca się kwestionowaniem decyzji i spadkiem zaangażowania.

Dla menedżera z pokolenia X takie zachowania mogą rodzić wiele zniekształconych interpretacji, które mogą ograniczać skuteczność zarządzania oraz budować poczucie bezsilności w kontakcie międzypokoleniowym. Jak zatem wykorzystać ewentualne szanse, które tworzą się w synergii międzypokoleniowej i będą skutkować znaczącą przewagą konkurencyjną, zarówno dla zespołu jak i całych organizacji.

Poczucie sensu vs takie jest zadanie

Kiedy w latach 90-tych uczyliśmy się kapitalizmu, wszystko było dla nas nowe i często bezkrytycznie i bezrefleksyjnie przyjmowaliśmy zachodnie wzorce. Z czasem okazało się, że część z nich została odrzucona przez polską rzeczywistość i zastąpiona rodzimymi modelami, które nie tylko są zdrowo-rozsądkowe, ale również dopasowane do naszego społeczeństwa. Co ciekawe, elastyczność do zmieniania modeli nie poszły w ślady wzorce behawioralne. Pokolenie Y mając dostęp do niezliczonej ilości informacji jest nauczone filtrowania ich tak, aby z narastającego szumu informacyjnego znajdować to, co istotne. Dlatego często zadaje pytanie: Dlaczego mam się tym zajmować lub jaki jest głębszy sens tego, co robię?

Pokolenie X było wychowywane na innych pytaniach. Przy ograniczonym dostępie do informacji oraz braku rodzimych praktyk, takie pytania padały rzadko. Dużo częściej pytano: Co jest do zrobienia i jak to trzeba zrobić?

Dlatego dzisiejsza kadra menedżerska stoi przed nie lada wyzwaniem, by nadać właściwy sens wykonywanym działaniom przez podwładnych. Czytałem ostatnio artykuł, w którym autor opisuje przypadek sprzedawcy telefonicznego, który odmówił sprzedaży produktu kredytowego, który poprzez zastosowanie kilku tricków produktowych kosztował kilkukrotnie drożej niż dopuszczalny limit w ustawie antylichwiarskiej.

Firma Deloitte przeprowadziła badanie „The 2016 Deloitte Millennial Survey”, z którego wynika, że pracownicy z pokolenia Y opierają swoją karierę na wartościach osobistych, które powinny być w rezonansie z tymi, które przewodzą firmie, w której pracują. Jeżeli pojawia się dysonans millenialsi zmieniają pracę.

To ogromna zmiana w postawach pracowniczych i duże wyzwanie dla organizacji, która powinna dbać o spójność pomiędzy wartościami, które głosi we wszystkich przekazach marketingowych, a tymi, które na co dzień wdraża w życie.

 Autorytet vs hierarchia

„Mój menadżer chce bym go szanował. Czemu ja mam go szanować, skoro jeszcze sobie na to nie zasłużył? Szacunek zdobywa się dzięki umiejętnościom a nie pozycji w jakiejś hierarchii” – mówią millenialsi.

Coraz większymi krokami w codzienną rzeczywistość biznesową wkracza model szefa, który z zarządcy musi stać się liderem spójnie wdrażającym wyznawane i głoszone wartości w codzienne życie zawodowe. Od wielu lat słyszymy podobne hasła na konferencjach, kongresach, czy szkoleniach, jednak realia biznesowe nierzadko idą odmiennym torem, a wymienione wyżej praktyki są rzadkością.

Pokolenie Y zaczyna je weryfikować. Oczekuje od swojego przełożonego by był realnym liderem praktyk i standardów, których wymaga. Tylko w ten sposób może wypracować sobie autorytet szefa. Hierarchia organizacyjna niewiele dla nich znaczy, jeżeli nie jest poparta konkretnym doświadczeniem i rezultatami.

Zaangażowanie vs delegowanie

Millenialsi oczekują także zmiany w sposobie przekazywania im zadań do wykonania. Postrzegają pozycję lidera bardziej jako nauczyciela niż krytyka oceniającego i zlecającego zadania. Wymagają pełnego zaangażowania we wdrożenie ich w nowe obowiązki, a oceniają go poprzez pryzmat praktycznej użyteczności oraz komunikatywności.

Oczekują od managera, że z jednej strony będzie wypychał ich poza obecną strefę komfortu, jednak przy napotkaniu na trudności, jest gotów udzielić pomocy i wsparcia. Jeżeli spotykają się tutaj z brakiem zrozumienia błyskawicznie przekierowują swoją uważność na czynności, które nie sprawiają im trudności. Stąd często u szefów wrażenie, że pokolenie Y nie jest wytrwałe i szybko się nudzi. Ta interpretacja, choć chwytliwa i niezwykle wygodna dla szefa, nierzadko obnaża jego niskie zaangażowanie osobiste w rozwój młodych podwładnych.

Różnorodność vs zgłębianie tematu

Kolejnym obszarem jest zdolność Millenialsów do angażowania się w wiele aktywności równocześnie, tzw. multi-tasking – umiejętność, która dla wielu przedstawicieli wcześniejszych pokoleń jest nie lada wyzwaniem. Warto tu wspomnieć, że nie jest ona przejawem braku koncentracji, wynika z uwarunkowań w jakich pokolenie wychowywało się.

Wielu szefów nadal nie potrafi wykorzystać w pełni tego potencjału. Okazuje się, że zamiast liniowo wdrażać nowego pracownika w poszczególne aktywności, można ten proces realizować wielo-poziomowo. Rozpocząć od kilku aspektów pracy i etapami wprowadzać każdy z nich. Zapewni to dużą  różnorodność wykonywanych obowiązków i utrzyma wysoki poziom zaangażowania.

Niestety i w tym wypadku dotychczasowe praktyki menedżerskie wymagają adaptacji, ponieważ zamiast dostosowywać otoczenie do siebie, szef powinien adaptować się do zmieniających się okoliczności. Liderowi powinno towarzyszyć motto, by: Uczyć zachowań właściwych, a nie własnych. To, co działa u szefa, nie musi działać u podwładnego, ponieważ mówimy o zupełnie innej konstrukcji osobowej.

Podsumowanie

Kiedy czytam artykuły na temat pokolenia Y i skonfrontuję je z osobistym doświadczeniem odnoszę wrażenie, że większość negatywnych opinii wypływa z pewnej, naturalnej tendencji do zatrzymania tego, co nieuniknione i niechęci do zmiany osobistych schematów funkcjonowania w środowisku zawodowym.

Mamy przecież do czynienia ze zmianą strukturalną w środowisku pracy. To, co było kiedyś standardem już nie powróci dlatego adaptacja stylów zarządzania do nowego pokolenia nie jest tylko wyzwaniem, a wręcz koniecznością przed którą stoi kadra zarządzająca.

Oczywiście wiąże się to z dyskomfortem, jak każda zmiana. Jednak ucieczka w racjonalizację i znajdowanie coraz to nowych uzasadnień tłumaczących wysoką rotację może stać się jednym z silniejszych hamulców wstrzymujących rozwój organizacji. Dlatego zamiast koncentrować się na ograniczeniach pokolenia Y warto wykorzystać wszystkie szanse rozwojowe, jakie ta zmiana pokoleniowa ze sobą niesie. I zamiast się jej przeciwstawiać, dostosować sposób funkcjonowania do zmieniających się uwarunkowań społecznych.