Powroty, nawroty, czy zwroty
Na początku czerwca zaczynamy się zastanawiać, jak dalej funkcjonować w rzeczywistości, która okazuje się starą/nową. Część pracowników pracuje już stacjonarnie, część zdalnie. Pojawiła się także różnorodność form organizowanych spotkań, a co za tym idzie sposobów codziennego prowadzenia biznesu. Ponadto konkretyzują się oczekiwania, co do precyzyjnej aktualizacji prognoz biznesowych na drugą połowę roku w obliczu zbyt wielu zmiennych niezależnych, które, jak „czarny łabędź” na giełdach mogą w mgnieniu oka postawić nas w obliczu kolejnej katastrofy.
I na dodatek nieubłaganie kończy się drugi kwartał, a wraz z tym, gorączka realizacji planów i wyznaczonych wcześniej celów, co tylko wzmacnia napięcie i może być przyczyną silnego stresu. Powstaje zatem pytanie: jak optymalnie wykorzystać doświadczenie z pierwszej fali „Wielkiej Pauzy” i skutecznie przygotować się do potencjalnej drugiej fali mając na uwadze nie tylko cele organizacji, ale również nowe uwarunkowania do prowadzenia biznesu i zespołu.
Czego się nauczyliśmy?
Praca zdalna odarła z iluzji większość naszych wyobrażeń dotyczących funkcjonowania organizacji i zespołów. Ujawnione dzięki niej obszary deficytów, które w innych okolicznościach można by ukryć, ujrzały światło dzienne i może pojawić się pokusa, by w obliczu nowych wyzwań – gdy ich rozwiązanie przestało być priorytetem – odłożyć je na później. Proponowałbym tę pokusę uszanować, jednak pomimo niej zadziałać. Punktem odniesienia może być technika przeglądu (tzw. After Action Review) stosowana w wojskowych grupach zadaniowych. Metoda wielokrotnie dowiodła swojej skuteczności na polu walki pozwalając uczyć się na zdobytym doświadczeniu i przenosić sformułowane wnioski rozwojowe do przyszłych zadań. Korzystając z konstrukcji tej metody, po wprowadzeniu kilku zmian możemy ją z powodzeniem stosować w biznesie.
After Action Review (A.A.R)
Kluczem do skutecznego przeprowadzenia AAR jest zbudowanie platformy do szczerej i otwartej komunikacji oraz wyznaczenie facylitatora, który jest najbardziej kompetentną osobą w zespole do przeprowadzenia tego procesu. Istotne by potrafił zachować równowagę pomiędzy nadaktywnymi i cichymi członkami zespołu, zapewnił swobodę wypowiedzi, jednocześnie utrzymując dyskusję w ryzach tematycznych oraz będzie potrafił ocenić, które wypowiedzi wymagają doprecyzowania, aby wydobyć z nich głębię tematyczną, a które nie.
Sesja A.A.R. powinna zapewnić uczestnikom niezbędny czas dla swobodnej wypowiedzi, jednak nie powinna trwać dłużej niż 90 minut. Wszystko zależy od ilości uczestników, jakości wypowiedzi oraz sposobu prowadzenia. Jeżeli przewidujemy, że 90 minut to zbyt mało, by mieć poczucie omówienia zagadnień w pełni, można te warsztaty podzielić na dwie odrębne sesje: pierwsza zbierająca i analizująca materiał, druga zaś kreatywno – decyzyjna. Zawartość tematyczna tego podejścia zbudowana jest w oparciu o pięć następujących po sobie etapów:
1. Zbieranie obiektywnych danych – ten etap warsztatów ma na celu zebranie maksymalnej ilości obiektywnych danych do analizy przypadku; pytania dotyczą informacji mierzalnych, faktograficznych, rzeczywistych.
Przykłady pytań pomocniczych: jakie są rezultaty naszej pracy? Ile godzin dziennie średnio pracowaliśmy? Na jakie aktywności przeznaczaliśmy nasze zasoby czasowe? Co nowego pojawiło się w trakcie pracy zdalnej? Czego brakowało?
2. Dzielenie się refleksjami – ten etap pracy pozwala uczestnikom na osobiste refleksje dotyczące zebranych doświadczeń. Ponieważ refleksje są subiektywne, nie powinny podlegać ocenie, krytyce, czy komentarzom. Zadaniem facylitatora jest pilnowanie tej dyscypliny.
Przykłady pytań pomocniczych: Co Was zaskoczyło? Co stanowiło prawdziwe wyzwanie? Co Was motywowało do pracy? Co zniechęcało?
3. Próba interpretacji doświadczenia – ten etap warsztatów koncentruje się na kreatywnym spojrzeniu na przebyte doświadczenie; przypomina burzę mózgów na bazie zdobytego doświadczenia.
Przykłady pytań pomocniczych: Czego się nauczyliśmy? Jak zmieniła się nasza perspektywa? Co widzimy inaczej? Jak teraz postrzegamy nasze wyzwania? Co może nas blokować przed osiągnięciem optimum skuteczności biznesowej w obecnych warunkach i w przyszłości? Jakie mogą być kolejne wyzwania przed nami?
4. Generowanie pomysłów wdrożeniowych – na tym etapie uczestnicy generują zestaw pomysłów, które pomogą usprawnić sposób funkcjonowania ich w zespole, organizacji, czy na rynku.
Przykłady pytań pomocniczych: Co warto zmienić w organizacji naszej pracy? Dlaczego jest to dla nas ważne? Na co zwrócić większą uwagę? Z czego możemy zrezygnować? Co przestało mieć znaczenie? Co stało się teraz istotne?
5. Filtrowanie decyzji – zwykle nie wszystkie pomysły mają szansę być wprowadzone, dlatego w tej fazie warsztatu uczestnicy dyskutują, które z wygenerowanych propozycji zmian powinny zostać wdrożone, w jaki sposób i kto weźmie personalną odpowiedzialność za przeprowadzenie tego procesu. Ponieważ niektóre decyzje mogą wymagać dodatkowych zasobów tak finansowych, jak i czasowych, lider rezerwuje sobie możliwość przesunięcia decyzji w czasie.
Nowy kontrakt psychologiczny
Ostatnim rekomendowanym elementem warsztatu jest „odświeżenie” tzw. kontraktu psychologicznego w zespole. „Kontrakt psychologiczny w organizacji – to zbiór wzajemnych, niepisanych oczekiwań istniejących pomiędzy poszczególnymi pracownikami a ich pracodawcami.” (Armstrong, M. (2007). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydawnictwo PWN. Warszawa). To znakomity moment, aby poświęcić niezbędną chwilę i zastanowić się jakie elementy codziennego funkcjonowania powinny zostać zmienione, jakie wyeliminowane, ponieważ przestały być adekwatne do obecnej sytuacji, a jakie uwzględnione, ponieważ do tej pory nie były istotne. To czas na dyskusję w zespole, która pomoże zaktualizować i wykalibrować dekalog postępowania uczestników warsztatu, który stanie się nośnikiem kluczowych wartości realizowanych przez członków zespołu w codziennym działaniu.
Zwroty, nawroty, czy przewroty
Powrót po ”Wielkiej Pauzie” może być dla nas z jednej strony znakomitą szansą na wykonanie zwrotu i wprowadzenie zmian strukturalnych w funkcjonowanie zespołu, które staną się trampoliną biznesową. Z drugiej zaś strony, może być próbą utrzymania tego, co bezpowrotnie zaczęło przemijać, a co w konsekwencji może doprowadzić do przewrotu. Im większa uważność na mikro-sygnały płynące nie tylko z rynku, lecz także z zespołu, odwaga w krytycznym spojrzeniu na to, co przemija, a co się tworzy oraz kreatywność, otwartość i elastyczność we wdrażaniu śmiałych rozwiązań, tym większa szansa, że lekcje wyciągnięte z tzw. „pierwszej fali” przygotują nas do drugiej połowy roku, która może być równie obfita w niespodzianki. Najlepszym źródłem informacji, nie będą raporty i wykresy, lecz nasi pracownicy i ich klienci, którzy działają na pierwszej linii „frontu”, który transformuje w tak szybkim tempie, jak by był na sterydach. Przy tak dynamicznych zmianach zarówno w preferencjach zakupowych naszych klientów, jak i sposobach oraz formach zawierania transakcji już po trzech miesiącach można zauważyć, kto na tej zmianie zyskuje, a kto potencjalnie traci. Gdy na kontekst rynkowy naniesiemy aspekty kultury organizacyjnej naszej firmy i pomnożymy przez współczynnik niepewnej wizji przyszłości oraz potencjalnych lęków, wykrystalizują się nam na mapie zielone wyspy i góry lodowe. Obszary, pokazujące niewielkie symptomy, jednak skrywające pod powierzchnią potencjalne zagrożenia, które przy tzw. drugiej fali mogą wchłonąć potężny budżet i zatopić niejedną jednostkę. Mam nadzieję, że warsztaty After Action Review będą pomocne nie tylko w przygotowaniach do drugiej połowy roku, lecz wejdą w kwartalny rytuał pracy lidera z zespołem.
