• en
  • pl

PRZYWÓDZTWO

Leadership Mastermind Group

Zobacz więcej

Przedsiębiorczość
w zarządzaniu

Zobacz więcej

Trudne rozmowy
menedżerskie

Zobacz więcej

Przywództwo wg
SYMLOG

Zobacz więcej

Operacyjne zarządzanie
zespołem

Zobacz więcej

Style
zarządzania

Zobacz więcej

Wystąpienia
publiczne

Zobacz więcej

Trening dla
trenerów

Zobacz więcej

Zarządzanie sobą
w czasie

Zobacz więcej

Asymilacja nowego lidera

Zobacz więcej

Zarządzanie czasem

Dlaczego rośnie góra niezałatwionych spraw?
Identyfikacja problemów w zarządzaniu czasem. Remanent czasu, analiza dotychczasowej własnej gospodarki czasem. Złodzieje czasu i ich eliminowanie – stosowanie środków zaradczych z myślą o przyszłości.

Jaki sposób zarządzania czasem wpływa na atmosferę pracy?
Oddziaływanie właściwej gospodarki czasem na automotywację i emocje innych osób w naszym otoczeniu zawodowym.

Style zarządzania czasem
Rozpoznanie własnego stylu/ preferencji w zakresie zarządzania czasem. Wypracowanie stylu optymalnego dla własnej osoby. Wartościowanie czasu. Ustalanie priorytetów – rzeczy ważne kontra rzeczy pilne. Analiza własnego potencjału i rozwijanie skuteczności. Wpływ określenia osobistej wizji i misji na zarządzanie własnymi zasobami czasu.

Co to jest dźwignia czasu i jak ją zastosować w praktyce?
Etapy planowania działań w średniej i dłuższej perspektywie czasu. Rola „kamieni milowych” oraz sposób ich wyznaczania i pomiaru. Praca na arkuszu planowania.

Jak koncentrować się na celu, czyli sekrety ludzi skutecznych?
Skuteczna realizacja zadań. Jak wzmacniać zdolność do podejmowania decyzji. Wewnątrzsterowność, czyli poczucie wpływu na własne życie i swój czas. Właściwa realizacja planu tygodnia wg ustalonych priorytetów.

Stres, jego etapy i struktura oraz sposoby pokonywania.
Metody zapobiegania kryzysom oraz łagodzenie ich skutków. Postępowanie w sytuacjach kryzysowych. Autodiagnostyka oraz metody wyciszania napięcia nerwowego. Presja czasu i wyniku. Podatność na stres a sposób myślenia. Wykorzystanie nacisku otoczenia dla budowania własnej skuteczności.

Przedsiębiorczość w zarządzaniu

Przedsiębiorczość w zarządzaniu to cykl warsztatów dedykowanych kadrze zarządzającej rozwijający kompetencje przywódcze w oparciu o model „Inteligencji Emocjonalnej” D. Golemana. Każda z sesji to zestaw gier i ćwiczeń pozwalających uczestnikom w sposób eksperymentalny doświadczyć trudnych sytuacji decyzyjnych oraz typowych, często nieuświadomionych sposobów radzenia sobie z nimi. Prezentowane zachowania oraz podejmowane decyzje stanowią materiał źródłowy do analizy i refleksji konfrontowanych z modelami teoretycznymi. Warsztaty menedżerskie pozwalają na wypracowanie  nowych metod skutecznego radzenia sobie z trudnościami zawodowymi, a następnie przetestowania tych sposobów w środowisku pracy pomiędzy sesjami. Program został zbudowany wokół pojęcia  „Przedsiębiorczości” rozumianego jako:

  • ambicja w osiąganiu ponadprzeciętnych wyników biznesowych
  • samodzielność i odpowiedzialność za generowanie rzeczywistych efektów pracy
  • umiejętność zarządzania różnorodnością i budowania na jej podstawie wartości dodanej
  • zdolność rozpoznawania nadarzających się możliwości lub zagrożeń rynkowych
  • szybkie i skuteczne reagowanie w obliczu szansy lub zagrożenia
  • wdrażanie racjonalnego kosztowo planu ich zagospodarowania poprzez perspektywę rzeczywistego zysku/straty z danej inicjatywy lub transakcji

Realizując program „Przedsiębiorczość w zarządzaniu”, staramy się, aby jego uczestnicy po jego zakończeniu:

  • byli w silniejszym stopniu nakierowani na osiąganie wymiernych i ambitnych rezultatów
  • preferowali decyzje mające rzeczywisty wpływ na wynik finansowy (marża, poziom zwrotu z inwestycji) a nie tylko na samą wielkość sprzedaży
  • potrafili priorytetyzować działania biznesowe w kontekście relacji ich kosztów do potencjalnych zysków
  • postrzegali swoje otoczenie biznesowe, jako – jeszcze nie w pełni zagospodarowany przez rynek – zbiór możliwości do wykorzystania
  • byli świadomi potencjalnych zagrożeń wynikających z gry rynkowej i dysponowali zbiorem skutecznych alternatyw
  • byli przygotowani i otwarci na zmiany, które z pewnością będą miały miejsce i nie w każdym przypadku będą postrzegane przez nich jako korzystne
  • posiadali wiedzę i umiejętności kształtowania motywującego środowiska pracy dla własnych podwładnych
  • dysponowali zestawem narzędzi do skutecznego wpływania na innych i potrafili je stosować w praktyce

Trudne rozmowy menedżerskie

Trudne rozmowy z trudnymi pracownikami – jak w asertywny i nie-emocjonalny sposób wywierać wpływ na zachowanie trudnych podwładnych lub partnerów w organizacji
Kompetencja emocjonalna „Empatia”, jako narzędzie doboru najlepszych środków oddziaływania na zmianę postaw konkretnych osób
Kompetencja emocjonalna „Samokontrola”, jako kluczowa umiejętność w utrzymywaniu konstruktywnych relacji interpersonalnych z trudnymi partnerami
Kompetencja behawioralna „Wpływ i oddziaływanie”, jako zestaw zachowań prowadzących do osiągania zamierzonych rezultatów przy różnicy opinii
Asertywność w komunikacji, jako metoda pełnego wyrażania siebie w kontakcie z drugim człowiekiem. Wpływ relacji Human-to-Human na budowanie wymiernych rezultatów na poziomie Business-to-Business. Zestaw sposobów budowania kontaktu i prezentowania własnego stanowiska bez ryzyka pogorszenia relacji pomiędzy stronami.

Trudne rozmowy menedżerskie, czyli scenariusze dialogów, które na pewno będą miały w przyszłości miejsce:

  • Konstruktywna krytyka, czyli jak przekazywać informacje korygujące, tak, aby nie demotywować i nie obniżać efektywności pracy swoich podwładnych.
  • Natura oraz warunki brzegowe dla rozmowy rozwojowej, czyli co robić, aby podwładny chciał się otwierać i szczerze mówić o swoich deficytach/ potrzebach rozwojowych.
  • Struktura oraz forma komunikacji, której celem jest znalezienie rozwiązania na problemy, z jakimi przychodzą do szefa podwładni
  • Plany „naprawcze”– główne przesłanie planu „naprawczego”, etapy jego realizacji, monitoring wyników oraz konsekwencje jego realizacji
  • Sztuka udzielania pochwał, tak, aby budowały nie tylko samoocenę podwładnego, ale również jego wiarę w swoje zawodowe możliwości.

Przywództwo wg SYMLOG

Metoda Symlog kontra tradycyjna ocena 360 stopni – czy warto inwestować w nowe podejście weryfikacji i budowania potencjału wśród średniej i wyższej kadry menedżerskiej?

SYMLOG jest akronimiem nazwy: System Wielopoziomowej Obserwacji Grup (System for the Multiple Level Observation of Groups) i stanowi zarówno teoretyczny model badawczy, jak i metodę pomiaru i rozwoju posiadanych zasobów personalnych. Grupa doradczo-badawcza SYMLOG CONSULTING GROUP jest kontynuatorem ponad 45-letniej pracy naukowej i dorobku Roberta F. Balesa (profesora katedry psychologii i relacji społecznych na Uniwersytecie Harvarda) systematycznie aktualizowanej w siedemnastu językach (w ponad 65 krajach na świecie).

SYMLOG wykorzystuje ujednolicony i kompletny system oceny wartości wyrażanych przez jednostki, zespoły i organizacje. Opisując rzeczywistość, SYMLOG umożliwia porównanie stanu istniejącego z normami najwyższej efektywności. Ten rodzaj analizy pozwala opracować strategię i przeprowadzić proces rozwoju organizacji, formowania skutecznych zespołów oraz doskonalenia umiejętności przywódczych.

Geneza podejścia SYMLOG, jego kluczowe wymiary oraz rodzaje unikalnych informacji możliwych do uzyskania poprzez poszczególne raporty:

  • Unikalna możliwość diagnozowania dynamiki relacji wewnątrz zespołów, czyli jakie postawy mają w stosunku do siebie wszyscy, poszczególni ich członkowie (połączenie indywidulnych obrazów 360 w sieć ich wzajemnych relacji i oddziaływań)
  • Możliwość zdiagnozowania siły integracji danego zespołu lub ewentualnie zidentyfikowanie liczby nieformalnych podgrup oraz ich potencjalnych liderów
  • Analiza siły przywództwa konkretnego menedżera oraz jego zdolności do motywującego aktywizowania działań podwładnych
  • Inwentarz inicjatyw, które powinny być wdrożone w stosunku do każdego członka zespołu, aby uzyskać silniejszą integrację całej struktury

Na podstawie uzyskanych rezultatów diagnozy potencjału przywódczego, zespołowego lub organizacyjnego przeprowadzany jest dwudniowy warsztat mający na celu grupową analizę uzyskanych wyników oraz sformułowanie postulatów rozwojowych stanowiących strukturę dla funkcjonowania zespołu w przyszłości.

Operacyjne zarządzanie zespołem

Cykl zarządzania operacyjnego, czyli jak wykorzystywać zdarzenia krytyczne w zespole w celu budowania autorytetu lidera.
Wypracowanie inwentarza sposobów i metod wywierania wpływu menedżera na podległy zespół sprzedażowy, gwarantujących w finale, osiągnięcie przez niego zaplanowanych rezultatów na satysfakcjonującym Firmę poziomie.
Rozszerzenie repertuaru zachowań menedżerskich w typowych sytuacjach zarządczych, skutkujących w efekcie zwiększeniem zaangażowania i motywacją podwładnego.

Model Koła Zarządzania Operacyjnego – sześć kroków w ścieżce działań menedżerskich, które wiodą do sukcesu. Poniższy model odpowiada na pytanie jak komunikować swoje oczekiwania podwładnym oraz jak wspierać i monitorować proces ich pracy, aby mieć gwarancję „dowiezienia” przez nich oczekiwanych wyników zarówno na czas, jak i w zaplanowanym wcześniej wymiarze?

W ramach omawianego modelu nastąpi pełne i szczegółowe przedyskutowanie z uczestnikami znaczenia poszczególnych etapów, najlepszych form ich artykulacji oraz spodziewanych efektów po stronie pracownika:

Kluczowe etapy Koła Zarządzania Operacyjnego:

  • Ustanowienie Jasnych Oczekiwań – komunikowanie jasnych, jednoznacznych oraz niepodlegających dyskusji oczekiwań wobec celów do realizacji.
  • Zbudowanie Poczucia Własności – sprzedaż własności celów wyznaczonych dla podwładnych, tak, aby identyfikowali je, jako swoje cele osobiste, a nie przełożonego lub organizacji.
  • Doskonalenie Umiejętności – dostarczenie adekwatnego wsparcia rozwojowego w oparciu o jakość i skalę trudności postawionych zadań.
  • Pomiar / Monitoring Wyników – prowadzenie procesu „nadzoru menedżerskiego” w oparciu o aktywne współuczestniczenie w operacyjnych działaniach podwładnego.
  • Informacja Zwrotna – rola, czas i spodziewany efekt dla feedbacku korygującego.
  • Uznanie Dla Osiągnięć – przekazywanie wzmocnienia pozytywnego za zrealizowane zadania. Rozróżnienie motywującego doceniania pracy innych od bezprzedmiotowego komplementowania, które może zostać odczytane, jako nieskuteczna próba manipulacji

Style zarządzania

Style menedżerskie, jako narzędzie wpływu przełożonego na zarządzany zespół trwale budujące motywację oraz zaangażowanie pracowników. Przedstawienie procesu budowania autorytetu lidera na bazie artykułowania przez niego w stosunku do podległych pracowników, wachlarza stylów kierowniczych precyzyjnie dobranych, zarówno do aktualnych uwarunkowań biznesowych zespołu jak i etapu rozwoju każdego z jego podwładnych. Wypracowanie sposobów oddziaływania menedżera na podległy zespół, pozwalający na utrzymanie wysokiego stopnia motywacji i zaangażowania podwładnych w zależności od zmieniających się uwarunkowań organizacyjnych.

Gra szkoleniowa „Budowanie Wieży” – pozwala poddać weryfikacji preferowane sposoby zarządzania podległym zespołem każdego z menedżerów, szczególnie w sytuacji presji na realizację ambitnych celów. Artykułowane w tych sytuacjach style kierownicze omawiane będą z perspektywy ich skuteczności w zakresie budowania potencjału zespołu, jak i umacniania autorytetu przywódczego lidera.

„Dobry Szef / Zły Szef” – jakie zachowania budują autorytet lidera – celem ćwiczenia będzie – bazując na silnie zakotwiczonych emocjonalnie doświadczeniach własnych uczestników – zidentyfikowanie najlepszych praktyk w zarządzaniu ludźmi, których menedżerowie doświadczyli osobiście w ciągu całej swojej kariery zawodowej.

Typologia Stylów Przywódczych HBS – zaprezentowanie sześciu stylów kierowniczych, jako odpowiedzi / reakcji ze strony lidera na określone uwarunkowania biznesowe, w których znajduje się w danym momencie jego zespół oraz na indywidualne potrzeby poszczególnych podwładnych.
Dyskusja nad proponowanym modelem zostanie oparta na efektach ćwiczenia „Dobry Szef / Zły Szef” i będzie obejmowała dodatkowo następujące zagadnienia:
Sytuacyjność stylów menedżerskich, czyli w jakich konkretnie sytuacjach wykorzystywanie każdego z nich prowadzi albo do ponadprzeciętnych rezultatów, albo do nieplanowej porażki.
Dobór adekwatnego stylu kierowania do stażu i poziomu kompetencji konkretnego członka zespołu.
Style długoterminowe versus krótkoterminowe, czyli które z nich stosować stale a które wyłącznie punktowo?
Kluczowy wpływ stylów kierowniczych danego menedżera na jakość klimatu organizacyjnego w zespole, co operacyjnie demonstruje się poprzez poziom zaangażowania, motywacji, współpracy oraz innowacyjności pomysłów zgłaszanych przez członków grupy
Jak zarządzać innymi, aby w dalekiej przyszłości wspominali nas jako swojego najlepszego szefa.

Wystąpienia publiczne

Wystąpienia publiczne menedżera – czyli jak skutecznie i efektywnie dokonywać prezentacji przed wpływowym audytorium i kreować pozytywny wizerunek swojego Departamentu.

Adekwatna samoocena – jak efektywnie budować poczucie własnej wartości i nie podlegać destruktywnym opiniom zewnętrznym (lub osobistym wewnętrznym)

Stres psychologiczny, jego natura, fazy przebiegu reakcji stresowej i metody skutecznego zarządzania jego poziomem w celu optymalnego wykorzystywania swoich zasobów

Kluczowe elementy skutecznego przekazu, czyli jak go konstruować oraz jak komunikować swoje idee, aby zawładnąć uwagą słuchaczy i mieć realny wpływ na ich postawy?

Scenariusz wystąpienia, które powinno zapaść odbiorcom w pamięć – stopniowe budowanie napięcia i wykorzystywanie metafor w komunikacji ze słuchaczami

Argumenty biznesowe w wydaniu miękkim, czyli jak komunikować się z „biznesem” tak, aby wszyscy mieli poczucie, że komunikują się jednym językiem

Trening dla trenerów

Trening dla trenerów to cykl warsztatów rozwijających kompetencje wystąpień publicznych, prezentacji grupowych oraz uczenia dorosłych. Na bazie gier , zabaw i ćwiczeń uczestnicy uzyskują wgląd w osobiste mechanizmy rozwojowe ograniczające ich przed swobodnym występowaniem przed grupą. Na bazie zebranych doświadczeń oraz w odniesieniu do sprawdzonych modeli uczestnicy zapraszani są do testowania nowych propozycji zachowań wobec grupy oraz przed kamerą video. Nagrany materiał poddawany jest analizie, refleksji oraz wnioskowaniu. dzięki któremu uczestnicy budują bazę do testowania w kolejnych etapach warsztatów.

  • Perfekcyjne przygotowanie – czyli jak wygrać pierwsze starcie nie ruszając jeszcze z okopów
  • Szkolenie a prezentacja – rzecz o podobieństwach, które w istocie stanowią ogromną różnicę
  • Etapy integracji zespołów, czyli co rozgrywa się na sali szkoleniowej i jak tym świadomie moderować
  • Rodzaje „fasad” uczestników na szkoleniu i jak przekuwać pozorny opór na współpracę?
  • Jak uczą się ludzie? – czyli jak dobierać środki, aby być zrozumianym przez wszystkich
  • Przekaz werbalny a mowa ciała – rzecz o proporcjach i modulowaniu zainteresowaniem
  • Trener jako reżyser – czyli jak budować napięcie i dramaturgię w scenariuszu szkolenia?
  • Kamera wideo – czyli droga od stresu i unikania do ufności we własne możliwości
  • Inwentarz sytuacji trudnych a częstych – co robić aby wychodzić zwycięsko z typowych opresji

Właściwe przygotowanie
Definiowanie celów szkolenia, grupy szkoleniowej oraz zaplanowanie procesu uczenia się jego uczestników. Typologia stylów uczenia się. Dobór treści oraz metod pracy do warunków brzegowych szkolenia.
Sztuka prezentacji
Budowanie przejrzystej struktury prezentacji pod kątem planowanych celów, treści oraz audytorium. Autoprezentacja. Kluczowe elementy prowadzenia skutecznej prezentacji. Korzystanie ze środków audiowizualnych. Istotne elementy języka ciała oraz ich rola w skutecznym przekazie. Odgrywanie przez uczestników przygotowanych wcześniej prezentacji.
Szkolenie w toku
Rozpoczęcie szkolenia. Etapy procesu rozwoju grupy. Trudne sytuacje szkoleniowe oraz metody radzenia sobie z nimi. Zakończenie szkolenia.
Komunikacja interpersonalna w prowadzeniu szkolenia
Narzędzia budowania dobrego kontaktu z uczestnikami szkolenia. Typologia stylów komunikowania się. Retoryka w pracy trenera. Konstruktywne i destruktywne komunikaty. Modelowanie zachowań uczestników szkolenia.
Metody prowadzenia szkolenia
Efektywne zastosowanie gier i zabaw, ćwiczeń pisemnych, symulacji oraz studiów przypadku w trakcie szkolenia. Skuteczne wywieranie wpływu na energię grupy – elementy aktywizujące. Budowanie pożądanych stanów emocjonalnych w trakcie szkolenia.

Leadership Mastermind Group

Cel spotkania:

  • Stworzenie silnej motywacji do poszukiwania niestandardowych rozwiązań w utrudnionych warunkach prowadzenia biznesu oraz podtrzymywania ducha zespołowości i postaw przywódczych wśród Kadry Zarządzającej. 
  • Inspiracja do przeramowania swojej zawodowej i osobistej perspektywy  wobec zmian, które są obecnie trwałym elementem otoczenia rynkowego, zawodowego i osobistego w celu do wzbudzenia i wykorzystania nieuświadomionego potencjału.
  • Zbudowanie osobistej odwagi do śmiałego stawiania czoła wyzwaniom, jakie niesie ze sobą zarówno życie zawodowe jak i prywatne.

Forma spotkań:

Spotkania mają formę ukierunkowanej, otwartej rozmowy, dzielenia się najlepszymi praktykami oraz generowania pomysłów w oparciu o pięć kluczowych zasad: poufności, szczerości, odpowiedzialności, wsparcia oraz kreatywności.

Uzyskiwane na tej podstawie sposoby radzenia sobie z trudnościami oraz proponowane metody realizacji celów zostaną poddane refleksji i omówione na forum. W trakcie sesji zostanie stworzona lista konkretnych wniosków, która stanie się punktem odniesienia dla funkcjonowania uczestników w nadchodzącej przyszłości. Każdy z uczestników wybierze jedną z praktyk do wdrożenia pomiędzy sesjami.

Na kolejnym spotkaniu, uczestnicy rozpoczną od omówienia, wdrożeń wprowadzanych w zarządzanych przez siebie zespołach.

Zasady udziału szefa zespołu menedżerskiego w grupie MASTERMIND powinny być ustalane indywidualnie.

Metoda realizacji:

Aby zapewnić maksymalną skuteczność działań rozwojowych proponujemy oprzeć się na modelu sesji MASTERMIND prowadzonych on-line. Charakterystyczna dla tego modelu jest zarówno forma, jak i struktura prowadzenia spotkań.

 

Struktura spotkań:

Sesje powinny odbywać się w uzgodnionych i zaakceptowanych przez wszystkich uczestników interwałach czasowych (np. raz na dwa tygodnie, we środę, o godz. 10:00).

W sesji bierze udział nie więcej niż 12 – 16 uczestników.

Każda z sesji trwa ok. 1,5-2 godzin.

Każda z sesji zawiera następujące elementy: 

  • status uczestników, 
  • kluczowe wyzwania, 
  • dyskusja rozwiązań i najlepszych praktyk dla kluczowych problemów,
  • kontraktowanie wdrożenia rozwiązań
  • inspiracja

Asymilacja nowego lidera

Cele spotkania:

  • Umożliwić nowemu liderowi szybkie „wejście w zespół” pozwalające na optymalne wdrożenie zmiany systemu zarządzania oraz codziennego funkcjonowania zespołu
  • Stworzyć platformę do otwartej wymiany informacji pomiędzy nowym liderem, a członkami zarządzanego zespołu w obszarze potrzeb, potencjalnych obaw oraz kierunków rozwojowych
  • Zbudować tzw. „kontrakt psychologiczny”, który stanie się fundamentem dla funkcjonowania zespołu w przyszłości

Metoda realizacji:

Jednodniowy warsztat off-site pozwalający uczestnikom w swobodnej i bezpiecznej atmosferze na zaadresowanie istotnych kwestii dotyczących prowadzenia biznesu oraz na wypracowanie metod komunikacji i zarządzania zespołem w przyszłości.

Zakres merytoryczny:

Proces asymilacji nowego lidera zbudowany jest z czterech powiązanych ze sobą merytorycznie modułów dopasowanych zarówno do specyfiki funkcjonowania danego zespołu w środowisku biznesowym oraz indywidualnej charakterystyki nowego lidera. Każdy z modułów można zrealizować osobno, w odstępach czasowych, jednak najlepsze rezultaty przynosi przeprowadzenie tego procesu w ciągu jednego dnia warsztatowego. Poniżej przedstawiono etapy realizacji procesu asymilacji:

Etap I – Wprowadzenie do procesu asymilacji

Facylitator wprowadza uczestników w główne założenia i cele stawiane przed procesem asymilacji kierując się zbudowaniem atmosfery bezpieczeństwa oraz otwartej wymiany informacji  przy zachowaniu poufności.

Etap II – Generator pytań

Na tym etapie uczestnicy generują listę pytań do lidera uwzględniającą następujące obszary tematyczne:

  • Styl osobisty lidera
  • Komunikacja i rozwiązywanie problemów
  • Podejmowanie decyzji
  • Oczekiwania względem standardów pracy
  • Ustalanie priorytetów
  • Pozostałe obszary (nie uwzględnione wcześniej – istotne dla zespołu)

Etap III – Prezentacja nowego lidera

W oparciu o listę sporządzonych pytań lider prezentuje swoje odpowiedzi w formie wywiadu z moderatorem, który pogłębia wywiad dodatkowymi pytaniami, które dla pozostałych uczestników mogą być istotne, z drugiej zaś może powstawać obawa, by je zadawać.

Etap IV – Kalibracja metod pracy / Nowy kontrakt psychologiczny

Na bazie wyartykułowanych oczekiwań oraz celów stawianych przez organizację moderator prowadzi dyskusję zmierzającą do uwspólnienia kluczowych zasad prowadzenia biznesu oraz zarządzania, które staną się podstawą funkcjonowania zespołu w przyszłości.