Kontakt

Przedsiębiorca vs Manager – tak podobni a tak różni

Tak naprawdę napisanie tego eseju zajęło mi ponad 10 lat. Na początku miałem intuicję, która przez lata i setki odbytych sesji coachingowych przeradzała się w wiedzę. Dzisiaj mam dość obszerny materiał oraz odwagę, by zmierzyć się z tematem różnić pomiędzy mapą poznawczą przedsiębiorcy i managera na pensji. Nie jest wykluczone, że zebrane tutaj wnioski pozwolą zarówno jednej, jak i drugiej stronie na pełniejsze zrozumienie podstaw na pozór niezrozumiałych zachowań. Piszę ten materiał przede wszystkim dlatego, że zaobserwowałem wśród grupy swoich klientów zmianę podejścia w kształtowaniu relacji biznesowych na bazie tej wiedzy, która nie tylko stała się podstawą do tworzenia owocnej współpracy, ale przyniosła im wymierne rezultaty finansowe.

Różnice profilowe

Decyzja o wyborze ścieżki kariery nierzadko kształtowana jest przez lata i stanowi wypadkową wielu czynników. Co ciekawe, z przeprowadzonych wywiadów wynika, że odnoszący sukces przedsiębiorcy nosili w sobie ziarno przedsiębiorczości od wczesnej młodości. Zaobserwowałem dwie ścieżki kariery: jedna to przedsiębiorcy, którzy od najmłodszych lat próbują swoich sił w przedsiębiorczości; druga zaś to przedsiębiorcy, którzy zaczynali swoje życie zawodowe od pracy u kogoś i w pewnym momencie wychodzili na tzw. „swoje”. Zupełnie tak, jakby czekali na właściwe okoliczności, które, gdy się pojawią, stają się iskrą zapalną do podjęcia decyzji o zmianie kariery.

To, co jest ich siłą napędową to dążenie do niezależności, skłonność do podejmowania skalkulowanego ryzyka i chęć zrealizowania potencjału oferowanego przez możliwości, jakie tworzy rynek. Tymczasem dla managementu korporacyjnego charakterystyczne są całkiem odmienne atrybuty: bezpieczeństwo finansowe, przewidywalna ścieżka kariery oraz zasięg kierowania. Te wartości stają się fundamentem do podejmowania decyzji oraz kształtowania struktur biznesowych, a to z kolei znajduje swoje odzwierciedlenie w codziennym sposobie funkcjonowania.

Jeżeli nie wiadomo o co chodzi …

Jeden z przedsiębiorców w bardzo prostolinijny sposób ujął esencję różnicy w podejściu do osobistego przychodu mówiąc: „… teraz kiedy chcę uzyskać podwyżkę, muszę zmierzyć się z rynkiem, gdy pracowałem w korporacji musiałem zmierzyć się z szefem…”. To lapidarne stwierdzenie niesie za sobą wiele implikacji biznesowych. Jeżeli źródłem osobistego przychodu jest adekwatna odpowiedź oferty przedsiębiorcy na uwarunkowania rynkowe, wtedy każde niedopasowanie do nich obniża jego wysokość. Nie powinna zatem dziwić silna reakcja ze strony przedsiębiorców, na trudne do uzasadnienia niektóre decyzje centrali.

Z kolei w przypadku managera korporacyjnego źródłem przychodu jest centrala firmy, a zatem niedopasowanie do zarządzeń centrali może skutkować brakiem premii lub utratą stanowiska. Nic zatem zaskakującego, że mając przed oczami perspektywę rozwoju poza strukturami organizacji, management podejmuje czasem decyzje wbrew temu, co dyktuje rynek, jednak w pełnej zgodności z zaleceniami centrali.

I tak przedsiębiorca, każde niedopasowanie do rynku odczuwa w rozliczeniu miesięcznym, natomiast w korporacji ma to miejsce w zależności od preferencji centrali w interwałach kwartalnych, półrocznych lub rocznych. Ta perspektywa ma kluczowy wpływ na elastyczność działania i podejmowania decyzji.

Podejmowanie decyzji

Czas konieczny do podjęcia decyzji u przedsiębiorców jest uzasadniony relacją potencjalnego przychodu do ewentualnych kosztów z nim związanych. A zatem nie może być zbyt długi, ponieważ każdy tydzień w oczekiwaniu na decyzję wiąże się z realnymi kosztami, które przedsiębiorca musi ponieść z własnego budżetu. Ponadto, jeżeli decyzja jest błędna, musi być natychmiast korygowana ponieważ może prowadzić do realnego uszczuplenia budżetu operacyjnego. Dlatego skuteczni przedsiębiorcy są raczej otwarci na informację zwrotną, jaką dostają od rynku. Często z pokorą akceptują stratę i zmieniają swoje podejście oraz decyzje.

W przypadku managementu korporacyjnego do procesu decyzyjnego należy dodać dodatkowe zmienne – wpływ tej decyzji na potencjalne komplikacje związane z polityką firmy oraz strategią zarządu, a także nieformalne powiązania wewnątrz organizacji. To z kolei potrafi znacznie wydłużyć proces decyzyjny. Koszty wprawdzie są, jednak manager nie pokrywa ich z budżetu osobistego, są one wliczone w narzut administracyjny i w zasadzie przesunięcie o tydzień lub dwa nie stanowi większego problemu. Tworzy to doskonałe warunki do bronienia swojej pozycji i błędnych decyzji biznesowych. Dlatego wśród managementu korporacyjnego częściej można zaobserwować aktywowanie się postaw obronnych na otrzymywany feedback z rynku oraz sztywność w zmianie raz obranego kierunku – nawet wtedy, gdy prowadzi na manowce.

Jeden ze znajomych konsultantów biznesowych podzielił się ze mną anegdotą płynącą obserwacji życia korporacyjnego: Co jest najczęstszym produktem organizacji? – Spotkania. Management spotyka się, ilość spraw do omówienia jest tak duża, a czasu tak mało, że trzeba się spotkać po raz kolejny i następny, ponieważ ilość danych do podjęcia decyzji, jest często niewystarczająca. A jeden termin, goni następny. Patrząc na niektóre organizacje można czasem odnieść wrażenie, że w funkcjonowaniu managera ważniejsze jest by być zajętym, niż skutecznym. Ilość projektów, w które jest zaangażowany manager jest bardziej istotna niż realny efekt, jaki te projekty wnoszą w przychód firmy. Chodzi o to, by każdy był w coś zaangażowany, gdyż jest wtedy potrzebny organizacji.

Spotkania biznesowe przedsiębiorców z reguły są krótsze i zwykle kończą się konkretnymi decyzjami. Do rzadkości należy sytuacja, w której przedsiębiorca tworzy w organizacji projekt, który nie przekłada się na wynik. Uzasadnienie biznesowe ma tu najwyższy priorytet i gdy okazuje się, że konkretny projekt staje się źródłem kosztu bez realnej szansy zwrotu, jest najczęściej wkrótce zamykany.

Wydaje się, że świadomość kosztowa przedsiębiorców o wiele silniej determinuje ich decyzje, niż management korporacyjny. Budżet kosztowy managera w korporacji w zasadzie powinien być wydany w danym roku, co do grosza, ponieważ przyszłoroczny jest odniesieniem do bieżącego; jeżeli zostaną oszczędności, to w następnym roku budżet zostanie obcięty. Budżet kosztowy w firmie przedsiębiorcy zwykle jest tak szczupły, jak tego wymaga biznes. Większość ponoszonych kosztów jest uzasadniona potencjałem do budowania przychodu. Nic dziwnego, ponieważ w sytuacji serii błędnych decyzji biznesowych przedsiębiorca będzie zmuszony zredukować swoją działalność, a w najgorszym wypadku zamknąć firmę. Manager wydaje się być w trochę innej sytuacji zawodowej. Gdy podejmie serię niewłaściwych decyzji, to po jakimś czasie, albo zmieni stanowisko, albo firmę. Natomiast konsekwencje kosztowe tych decyzji zostaną poniesione przez korporację.

Czas wolny

Od kilku lat stało się bardzo modne powiedzenie work-life balance. Moje obserwacje są następujące, zarówno w przypadku managerów korporacyjnych, jak i przedsiębiorców dość trudno mówić o praktycznej aplikacji tego zjawiska. W czasach, gdy wszyscy jesteśmy on-line trudno o rozdzielenie tych dwu obszarów. Zauważyłem jednak, że przedsiębiorcom jest trochę łatwiej pogodzić się z tą sytuacją. Rozmawiałem ostatnio z przedsiębiorcą odnoszącym sukcesy na rynku medialnym. Powiedział ciekawą rzecz. Dla niego bycie przedsiębiorcą to styl życia, a nie zawód. Oba obszary: praca i życie osobiste przenikają się ze sobą i wyjątkowo trudno je rozdzielić. Bycie zajętym zawodowo przez 12 godzin dziennie nie jest dla niego obciążeniem ponad siły, ponieważ taki jest koszt stylu życia, który wybrał.

Z drugiej zaś strony mamy management korporacyjny, który również podobnie, jak przedsiębiorcy pracuje po godzinach, poświęcając swój czas prywatny na rzecz firmy, tyle, że nie swojej. Ma z tego tytułu konkretne benefity i ograniczone ryzyko tzw. „wpadki” biznesowej. Minusem jest to, że zwykle w wieku 55+ jest zmuszony szukać rozwoju poza jej strukturami, a tylko nieliczni dostają się do zarządów i piastują w nim stanowisko do tzw. emerytury. Wydaje mi się, że między innymi dlatego zaobserwowałem wśród przedstawicieli tej grupy dużo częściej występowanie zjawiska wypalenia zawodowego, gdyż tęsknota za work-life balance realizowana w trakcie dwu-tygodniowych urlopów w egzotycznych lokalizacjach nie jest wystarczającym czynnikiem regenerującym zasoby osobiste.

Nadzieja we współpracy

Tak, jak wspomniałem na początku tego eseju, postanowiłem go napisać, ponieważ z niepokojem zauważyłem pogłębiające się zjawisko polaryzujące oba punkty widzenia z jednej strony, z drugiej zaś obserwuję u swoich Klientów wymierne rezultaty finansowe, które są konsekwencją pełnego zrozumienia sytuacji obu stron w biznesie i trudnej próby wypracowania podejścia satysfakcjonującego dla wszystkich. Warto pamiętać, że POROZUMIENIE następuje PO-ZROZUMIENIU drugiej strony. Jednak, by to osiągnąć, trzeba słuchać, aby zrozumieć, a nie aby zebrać arsenał do perswazji i przekonywania.

Niestety coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, w której obie strony zamiast budować na tym, co łączy starają się przekonać do tego, co dzieli. Takie podejście prowadzi jedynie do uwypuklenia różnić i odsunięcia na dalszy plan części wspólnych, których tak naprawdę jest o wiele więcej, niż tego, co dzieli.

Pisząc te słowa, mam nadzieję, że dzięki zrozumieniu obu punktów widzenia, w trakcie spotkań kadry managerskiej i przedsiębiorców, obie strony znajdą głos, który zamiast na konfrontację, przekieruje te wysiłki na stworzenie rozwiązania dobrego dla obu stron, które nie będzie wynikiem kompromisu, tylko owocnej współpracy pomiędzy ludźmi, którzy siebie wzajemnie potrzebują, by z sukcesem funkcjonować w świecie biznesu.