Skip links

Skuteczne zebrania, czyli jak odnaleźć garnek złota

Przyglądając się codzienności wielu korporacji, można czasem odnieść wrażenie, że ich głównym produktem są spotkania – tyle ich jest. Jak więc zmienić organizacyjną konieczność w wehikuł efektywności? – Andrzej Śmiech

Temat, który chciałbym poruszyć jest tak oczywisty, że można zadać sobie pytanie, dlaczego ktoś chciałby o nim pisać? Przecież większość managerów doskonale wie, w jaki sposób prowadzić spotkania. Powiem więcej, ilość tych zebrań jest tak duża, że można odnieść wrażenie, iż to właśnie one są najczęstszym produktem korporacji. Management biega z komitetu sterującego na statusy a będąc w ciągłym biegu nie ma czasu na przeprocesowanie wszystkich informacji, tak bardzo jest zajęty.

Rozmawiając z jednym z moich klientów usłyszałem, że po całym dniu spotkań i dyskusji efektem były terminy kolejnych zebrań, niezbyt klarowna wizja tego, co trzeba zrobić w tzw. międzyczasie oraz poczucie, że dyskusja zajęła zbyt wiele czasu i nie udało się ustalić kluczowych punktów niezbędnych do wdrożenia konkretnych działań. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że nie wszystkie spotkania muszą kończyć się tzw. action-planem, jednak, aby posuwały organizację do przodu warto pamiętać o kilku kluczowych zasadach, które omawiam poniżej.

Po co się spotykać?

To pytanie wcale nie jest pozbawione sensu. Wiele celów można przecież zrealizować wykorzystując inne formy komunikacji, np. wysyłając mailem notatkę z pytaniem o informację zwrotną zamiast dwunasto-osobowej narady, w trakcie której połowa uczestników ma włączone laptopy i odpowiada na maile, a druga połowa śni na jawie. Z przeprowadzonej analizy u jednego z naszych klientów wynikało, że management spędza średnio 26 godzin tygodniowo na spotkaniach, co stanowi ponad połowę ich tygodniowego czasu pracy. Kiedy udało mi się przekonać kierownictwo do dwumiesięcznego pilota wprowadzającego nowe podejście do organizacji czasu pracy, które w skrócie brzmiało: „piątek dniem bez spotkań”, wprowadzono dodatkowo zasady omówione poniżej plus skrócono planowany czas zebrań z godziny do 45 minut, produktywność wzrosła o ponad 17%.

Pierwszym krokiem w zmianie było właśnie pytanie: po co się spotykać? Drugim: czy stawiane przed spotkaniem cele można zrealizować inaczej? Okazało się, że średnio z jednego na pięć zebrań można w zasadzie zrezygnować, a składy osobowe ponad połowy pozostałych spotkań uległy ograniczeniu. Jeżeli zebranie nie zakładało podjęcia decyzji, ustalenia kroków postępowania lub uzgodnienia stanowiska jego zasadność była kwestionowana. O skuteczności pozostałych spotkań decydowała właściwa ich organizacja, a więc przygotowanie, realizacja oraz lista zadań do wykonania.

Przygotowanie spotkania

Zauważyłem, że częstą praktyką managerską jest nieuzgadnianie agendy spotkania z jego uczestnikami oraz niewysyłanie materiałów do zapoznania się przed spotkaniem. Skutkuje to około 10 minutowym wprowadzeniem w zagadnienie na początku zebrania oraz dyskusją, która nierzadko indukuje dodatkowe, często zbędne z perspektywy realizowanego celu, wątki. Czasem organizator wysyła agendę na dzień przed bez doprecyzowanych konkretnych oczekiwań, nie dając w ten sposób uczestnikom szansy na właściwe przygotowanie się do spotkania.

Warto, by osoba organizująca spotkanie, przygotowując się do niego odpowiedziała sobie na następujące pytania:

Czego oczekuję po spotkaniu? W jakim celu się spotykamy?

Doprecyzowanie celu w sposób: „omówienie bieżących problemów” czy „omówienie wyników sprzedażowych” to niezbyt klarowna wizja dla uczestników pozwalająca im na ogromną dowolność w podejściu do tematu. Wyniki sprzedażowe są dla wszystkich widoczne i transparentne na podstawie raportów. Natomiast sformułowanie celu w sposób precyzyjny pozwoli na ukierunkowanie dyskusji na właściwe tory. Przykład: „Wypracowanie trzech zmian pozwalających na podniesienie wyniku miesięcznej sprzedaży oddziału w Gdańsku o 15%”. Nagle wszyscy zaczną się zastanawiać dlaczego „trzech zmian”, dlaczego „15%”. Poprzez precyzyjny cel organizator nie tylko ukierunkowuje percepcję uczestników na rozwiązanie, ale tworzy punkt referencyjny, do którego może odnieść się po spotkaniu, aby ocenić jego skuteczność.

Kto powinien zjawić się na spotkaniu, a kto jest zbędny?

Często na zebrania zapraszani są wszyscy zainteresowani lub wszyscy, których temat dotyczy. Nagle z pięcioosobowej grupy tworzy się dziesięcioosobowa narada. Wysłuchanie opinii każdego uczestnika, to już 30 minut, a gdzie szansa na wypracowanie rozwiązań.

Warto pamiętać, że przy grupach większych od pięciu osób dyskusja, aby była skuteczna, powinna mieć formę warsztatu. A to wymaga zupełnie innego przygotowania. Dlatego organizator dbając o efektywność spotkań pamięta, że więcej nie zawsze oznacza lepiej.

Jakie będzie ich nastawienie do spotkania?

Istotnym elementem wpływającym na skuteczność narad, jest energia uczestników oraz stan emocjonalny. Pamiętam warsztaty, w trakcie których grupa wypracowywała rozwiązania, a jeden z uczestników, tzw. hamulcowy, robił wszystko by ich blokować – krytykował, ironizował, kwestionował. Okazało się, że jego osobiste nastawienie do projektu było bardzo negatywne. Organizator wiedząc o tym, nie zarządził tą sytuacją w adekwatny sposób przed spotkaniem, co niestety wygenerowało trudne momenty w trakcie warsztatów.

Oczywiście nie jestem lunatykiem i wiem, że nie zawsze jest możliwość wpływania na wszystkich uczestników, by byli zmotywowani i podekscytowani, ale jeżeli identyfikuję zagrożenie, to rozpracowuję je przed, a nie w trakcie spotkania.

Jakich informacji uczestnicy potrzebują: przed spotkaniem, w trakcie spotkania, aby zrealizować jego cel?

Aby wpłynąć na wysoką dynamikę dyskusji, warto przed zebraniem wysłać wszelkie niezbędne dane do wszystkich uczestników, by mieli szanse na zapoznanie się z nimi. Ponadto dodać kilka kluczowych pytań, na które uczestnicy powinni sobie odpowiedzieć po lekturze przesłanych materiałów. Zwiększa się w ten sposób szansa na właściwe przygotowanie do spotkania.

Kiedy jest najlepszy czas by zrobić spotkanie?

Ponieważ jeden termin, goni następny rzadko kiedy jest idealny czas by się spotkać. Jednak dobrze jest powiązać cel zebrania z jego godziną. Patrząc na dobowy zegar biologiczny człowieka największą sprawność umysłową mamy w godzinach 10:00-13:00. Dlatego wtedy najlepiej pracować kreatywnie, rozwiązywać problemy oraz generować pomysły. Natomiast godziny 15:00-18:00 wykorzystać na organizację i ułożenie tego, co zostało wcześniej wypracowane.

Jak będzie wyglądała agenda spotkania + kluczowe oczekiwania (final outcome)?

Podobnie, jak w przypadku uczestników i tu obowiązuje zasada im mniej, tym lepiej. Spotkałem się z podejściem, że zebrania, których agenda zawiera więcej niż trzy punkty są z reguły mało efektywne. Dlatego istotnym jest, aby przed spotkaniem doprecyzować kluczowe oczekiwania prowadzącego względem pracy uczestników i spróbować je skwantyfikować. Daje to możliwość oceny jakości pracy podczas spotkania.

Jakie decyzje trzeba podjąć w trakcie spotkania?

Ponieważ zebranie powinno kończyć się decyzjami, co do następnych działań dobrą praktyką jest wypisanie przed spotkaniem listy konkretnych decyzji, które powinny zostać podjęte w trakcie zebrania. Jeden z moich klientów posługuje się w tym obszarze zestawem siedmiu pytań śledczych, które pomagają mu w doprecyzowaniu tych decyzji. Oto one:

Co? Gdzie? Kiedy? W jaki sposób? Dlaczego? Jakimi środkami? Kto?

Jakiego działania spodziewamy się po spotkaniu?

Podjęte decyzje są zwykle punktem wyjścia do konkretnych działań, które powinny pojawić się po spotkaniu. Dlatego na zakończenie zebrania każdy z uczestników powinien wiedzieć do czego się zobowiązuje oraz do jakiej daty to zobowiązanie zostanie przezeń dotrzymane.

Po takim przygotowaniu, prowadzący jest gotów do przesłania zaproszenia, w którym zawiera konkretny cel spotkania, proponowany program (wraz z ramami czasowymi), role uczestników oraz przewidywane efekty dyskusji. W załączeniu wysyła się niezbędne materiały służące uczestnikom do zapoznania się przed naradą. Oczywiście podstawowym założeniem jest, że osoby biorące udział w spotkaniu zapoznają się z materiałami przed, a nie w trakcie dyskusji.

Prowadzenie spotkania

Bardzo często jestem świadkiem zebrań, w trakcie których prowadzącym stają się emocje uczestników, a agendą ich indywidualne interesy. Prowadzi to nierzadko do frustracji i poczucia straty czasu. By temu przeciwdziałać, dobrze by organizator pamiętał o kilku zasadach.

Zaczynamy punktualnie

Charakter mojej pracy daje mi możliwość funkcjonowania w rozmaitych kulturach organizacyjnych. A to z kolei daje dostęp między innymi do obserwacji, jak kadra kierownicza podchodzi do zarządzania sobą w czasie. Znam organizacje, które zaczynają zebrania punktualnie, ale znam również takie dla których godzina rozpoczęcia spotkania jest jak pierwszy dzwonek w teatrze – to sygnał, że zaczynamy się zbierać. Zauważyłem również, że liberalny stosunek do godziny rozpoczęcia zebrania, już nie jest taki łagodny, gdy dotyczy godziny jego zakończenia. Dlatego dbając o wysoką efektywność narad, warto zaczynać je punktualnie z taką ilością osób, jaka aktualnie jest w sali. Dajemy w ten sposób jasny sygnał, że spóźnienia nie są akceptowane. Niestety, czekając na nieobecnych tworzymy niepisane przyzwolenie na spóźnianie się.

Trzymamy się agendy

Wiele tematów poruszanych w trakcie spotkań generuje wśród uczestników rozmaite skojarzenia do wątków niezwiązanych z agendą spotkania, które są poruszane w trakcie dyskusji. Dobrze, by prowadzący z uważnością śledził nurt rozmów i gdy te zbaczają z wyznaczonego kierunku, naprowadzał na właściwe tory. Nie znaczy to, że dodawane wątki nie są istotne, ale z perspektywy celu spotkania, mogą niewiele wnosić. Jeżeli wymaga tego sytuacja prowadzący „parkuje” poruszane tematy i wraca do nich pod koniec zebrania, jeżeli pozwalają na to ramy czasowe.

Aktywizujemy cichych, kontrolujemy głośnych

W trakcie prowadzonych spotkań dość szybko ujawniają się osoby, które mają silne preferencje ekstrawertywne. Często zabierają głos, czasem przerywają innym lub nie pozwalają tzw. cichym uczestnikom dojść do głosu. Prowadzący ma obowiązek aktywizować osoby, które w trakcie narady sprawiają wrażenie wycofanych. Nierzadko to właśnie te osoby mogą do dyskusji wnieść nowe, nieschematyczne spojrzenie na problem lub zaproponować jakościowo odmienne rozwiązanie. Pozostawione same sobie, niewywołane do odpowiedzi i zagłuszone przez innych zatrzymają ten pomysł dla siebie, a było by szkoda go stracić.

Zakończenie spotkania

Jest to element na który zwykle brakuje czasu, ale to właśnie on ma bardzo wysokie przełożenie nie tylko na efektywność zebrań, lecz także na poziom satysfakcji uczestników po spotkaniu. Dlatego warto planując spotkanie zarezerwować odpowiedni czas na jego zamknięcie.

Przypomnienie decyzji i zobowiązania

Podsumowując zebranie prowadzący przypomina rezultaty dyskusji oraz prosi uczestników o powiedzenie własnymi słowami do jakich aktywności po spotkaniu się zobowiązali. Ważne, aby w tym miejscu prowadzący miał całkowitą jasność, co do konkretnych działań i płynących z nich rezultatów.

Termin kolejnego spotkania

Planując działania dobrą praktyką jest kotwiczenie ich terminami. Dlatego, jeżeli jest taka możliwość, dobrze jest ustalić konkretny termin kolejnego spotkania lub kontaktu w omawianej sprawie, tak by wszyscy uczestnicy wiedzieli, jak rozplanować swoje aktywności i zrealizować powierzone zadania.

Dobrą praktyką jest by prowadzący poprosił każdego z uczestników o podsumowanie zebrania w formie osobistej refleksji. Pozwala to na uzyskanie informacji zwrotnej na temat spotkania oraz ewentualną weryfikację hipotez prowadzącego dotyczących udziału uczestników, ich zaangażowania oraz osobistych preferencji w organizowaniu podobnych zebrań w przyszłości.

Podsumowanie pisemne

Po zakończonym spotkaniu prowadzący wysyła do uczestników podsumowanie narady, w którym uwzględnia konkretne zobowiązania uczestników wraz z terminami ukończenia zadań.

Leave a comment