Kontakt

Żyjemy w rzeczywistości V-U-C-A – terminie po raz pierwszy wykorzystanym przez Warrena Benis’a i Burta Nanus’a, którzy podjęli próbę opisania rzeczywistości po zakończeniu „ zimnej wojny”, a który w XXI wieku, jak większość teorii przywództwa transformował z modelu militarnego do biznesu.

VUCA to angielski akronim czterech aspektów opisujących naturę świata otaczającego nas świata, w którym liderzy stoją przed zadaniem skutecznego realizowania celów stawianych im przez korporacje.

• Volatility – zmienność. Wzrastająca dynamika oraz amplituda zmian w środowisku. Wzrastająca ilość zmian strukturalnych, które mają krytyczny wpływ na fundamenty tworzenia pozycji konkurencyjnej na rynku oraz w organizacji.
• Uncertainty – niepewność. Definiowana jako brak długoterminowej przewidywalności funkcjonowania oraz stabilizacji zawodowej, bycie w ciągłej zmianie, a także natłok różnorodnych informacji i danych.
• Complexity – złożoność. To wielowarstwowość struktury zarówno zewnętrznego otoczenia oraz wewnętrznego kontekstu organizacyjnego. Nakładające się na siebie i współoddziałujące siły dynamicznie zmieniającego się rynku, wielopokoleniowości, wielokulturowości oraz wpływu technologii na codzienność organizacyjną.
• Ambiguity – wieloznaczność / niejednoznaczność. Stan, w którym nie ma jednej właściwej interpretacji, czy właściwego rozwiązania. Powiązania pomiędzy przyczyną i skutkiem nie są linearne, co może wręcz prowadzić do błędnych interpretacji źródeł problemów, a co za tym idzie nieskutecznych rekomendacji ich rozwiązań.

Skuteczne funkcjonowanie w tak opisanym kontekście z jednej strony oraz rosnącymi z roku na rok wymaganiami organizacji staje się podstawowym źródłem napięć emocjonalnych skutkujących podwyższonym poziomem stresu niestety coraz dłużej utrzymującym się w organizmie.

Warto pamiętać, że nasz organizm jest doskonale przygotowany by skutecznie radzić sobie ze stresem w odpowiedniej ilości i częstotliwości. Odpowiada za to nerwowy układ przywspółczulny, którego zadaniem jest wyciszanie pobudzenia, odpoczynek oraz poprawę trawienia, a więc wszystkie funkcje odpowiedzialne za regenerację zasobów. Niestety zbyt wysokie nasilenie stresorów, niska umiejętność radzenia sobie z nimi oraz nieskuteczna profilaktyka może prowadzić managera do wyczerpania fizjologicznego, które skutkuje w najlepszym razie zwolnieniem L-4, a w najgorszym może prowadzić do wypalenia zawodowego, depresji, a nawet zawału serca.

Jak sobie z tym radzić?

Z praktyki menedżerskiej oraz coachingowej chciałbym podzielić się kilkoma strategiami, które sprawdzają się zarówno w kształtowaniu kontekstu organizacyjnego, w którym przyszło nam funkcjonować, jak i w kierowaniu sobą oraz emocjami, które zamiast wspierać, potrafią nieźle przeszkadzać.

Kontekst organizacyjny

Wyznaczaj kierunek i adaptuj aktywności.

Strategia zaczerpnięta z harcerstwa. Aby dotrzeć do celu trzeba znać kierunek, w którym zmierza cały zespół. Zadaniem lidera jest zatem upewnianie się, czy w czasie dążenia do konkretnego rezultatu znany jest nie tylko kierunek, ale i poszczególne etapy z podziałem na konkretne role i aktywności, które będą ulegać zmianie. Istotnym jest, aby robić przystanki na tzw. orientację mapy w terenie. Istnieje ryzyko, że musimy aktualizować mapę, ponieważ otoczenie uległo zmianie i bez najnowszej aktualizacji wylądujemy w miejscu, które już nie istnieje.

Organizuj spotkania aktualizujące mapę

W zależności od rodzaju organizacji, projektu, czy też specyfiki funkcjonowania zespołu warto przećwiczyć cykl takich spotkań. Ich głównym zadaniem nie jest omawianie postępów w realizowanych aktywnościach tylko refleksja nad spójnością wybranych kierunków ze zmianami, jakie zachodzą w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. Co ciekawe, nadal można znaleźć managerów, którzy trzymają się przekonania, że takie spotkania są nie tylko zarezerwowane dla najwyższej kadry zarządzającej, ale dla niższych poziomów zarządzania są stratą czasu. Nic bardziej błędnego. Okazuje się, że dzięki takim spotkaniom zespoły mają szanse na wypracowanie nowych, skuteczniejszych sposobów radzenia sobie z otaczającą je rzeczywistością, rezygnacją z podejść, które okazują się nieefektywne oraz naładowanie baterii zaangażowania i motywacji.

Nie przywiązuj się do sprawdzonych rozwiązań, prawdopodobnie za chwilę przestaną być skuteczne.

Usłyszałem kiedyś na szkoleniu stwierdzenie: Feedback is a gift. Pytanie na ile jesteśmy skłonni go przyjąć. Otwartość na informację zwrotną, którą przyjmujemy, jak prezent, a nie jak atak jest papierkiem lakmusowym wysokiej samooceny lidera. Lidera, który jest ukierunkowany na wprowadzanie rozwiązań właściwych, a nie własnych. To, co sprawdziło się w zeszłym roku, w przyszłym może odchodzić do lamusa. Wymaga to nie tylko otwartości lidera, ale całej organizacji na rekomendowane zmiany systemowe. Zmiany, których napędem jest nie tylko rynek, czy właściciele, ale zaangażowane zespoły tworzące dynamicznie rozwijającą się organizację.

Ufaj zespołowi, sam nie dasz rady.

Generał McChrystal, szef zjednoczonych sił operacyjnych w Afganistanie, w swojej książce p.t. Team of Teams kładzie szczególny nacisk na to, że aby wygrać z tak dynamiczną sytuacją innowacje i rozwiązywanie problemów muszą stać się produktem pracy zespołowej, a nie pojedynczego architekta. Zespołów, których problem bezpośrednio dotyczy, a zadaniem przywódcy jest tworzenie szerokiego środowiska do wymiany informacji, dzieleniem się wiedzą praktyczną oraz cedowaniem odpowiedzialności i zasobów, co pozwala zespołom zadaniowym szybko dostosowywać się do zmieniających warunków oraz wypracowywać rozwiązania, które nie mogą pochodzić z odgórnego podejścia.

Informacje mają znaczenie tylko dla osób, które mają możliwość ich wykorzystania, by coś zmienić. Dlatego lider powinien zadbać, by w zarządzanych zespołach zmienić podejście z „Informacja to potęga”, na „Dzielenie się informacją to potęga”. Zdarza się, że w organizacji, ktoś pracuje nad rozwiązaniem w Warszawie, które zostało już wdrożone we Wrocławiu. Dlatego stworzenie środowiska do otwartej wymiany najlepszych praktyk wraz z możliwością bezpiecznego dzielenia się osiąganymi porażkami działa w organizacji, jak katalizator zmiany. Prowadzi do grupowego uczenia się i w znakomitym stopniu przyśpiesza realizację zakładanych celów.

Odwrócony mentoring

Przyszło nam przewodzić w świecie, który w ciągu ostatnich lat zmienił się tak diametralnie, że wymaga odo lidera odwrócenia kompetencji zarządczych. Modele, metody i taktyki wypracowane przez lata odchodzą w zapomnienie, a nowe dopiero powstają. Nie chce się wierzyć, że tylko 12 lat temu, w 2007 r. został zaprezentowany rozpoczynający rewolucję smart phonów, które dzisiaj są nieodłącznym elementem naszego życia i trwale zmieniły sposób naszego funkcjonowania zarówno w pracy, jak i w domu. Dla lidera oznacza to, że zarządzając wielopokoleniowym zespołem w czasach stałej zmiany musi stać się o wiele bardziej skłonny do słuchania swojego zespołu, otwarty na sugestie pracowników młodszych stażem i wiekiem, a nierzadko o wiele bardziej doświadczonych technologicznie oraz transparentny w podejmowanych decyzjach, aby budować zaufanie i autorytet lidera.

Kontekst osobisty

Funkcjonując pod tak ogromną presją lider nie może zapomnieć o profilaktyce, która powinna stać się stałym elementem harmonogramu dnia. Poniżej przedstawiam kilka najistotniejszych sposobów stosowanych przez wybitnych liderów:

Re-Kreacja – odpoczynek powinien służyć odtworzeniu wykorzystanych zasobów. Ponieważ dzisiejsze środowisko pracy jest mocno przebodźcowane, bardzo dobre efekty daje wejście w świat OFF-LINE. Wyłączenie telefonu w tryb samolotowy na kilka godzin, aby powiadomienia nie wyzwalały produkcji kortyzolu w organizmie. Wszelkie techniki MIDFULLNES zdają wyjątkowo dobry egzamin w rekreowaniu dobrostanu lidera. Ostatnie badania przeprowadzone przez prof. Richarda J. Davidson’a z Unwersytetu Wisconsin – Madison pokazują, że systematyczna medytacja wpływa bardzo korzystnie na zmiany w funkcjonowaniu naszego mózgu (więcej w książce D.Goleman, R.J.Davidson (2017). Trwałą przemiana).

Odreagowanie – aby kumulujące się napięcia nie prowadziły do trwałych dolegliwości trzeba je rozładowywać. Nie istnieje jedna, najlepsza metoda na rozładowywanie stresu. Jednak każdy z nas powinien ją dla siebie odnaleźć i systematycznie stosować. Może to być sport, taniec, sztuka, twórczość, etc.

Odpuszczanie – to umiejętność, którą wcale nie łatwo w sobie wytrenować. Odpuszczenie rzeczy, na które nie mamy wpływu i przekierowywanie uwagi, energii oraz działań na obszary, które są w kręgu naszego wpływu jest nie tylko uzasadnione racjonalnie, ale stosowane konsekwentnie skutkuje spadkiem napięcia emocjonalnego oraz wzrostem poczucia sprawczości w nieprzewidywalnej rzeczywistości.

Uważność – czyli umiejętność kierowania koncentracją. Kluczowym układem odpowiedzialnym za kierowanie naszą uwagą jest układ siatkowaty aktywujący znajdujący się w pniu mózgu. Dzięki jego pracy jesteśmy w stanie wychwytywać z otoczenia elementy, które w danym momencie uznajemy za istotne. Pozostałe elementy są dla nas niewidoczne. Oznacza to, że w każdej chwili mamy możliwość przekierowywania naszej uwagi, a co za tym idzie wpływania na nasze stany emocjonalne. Wykorzystując świadomie tę właściwość naszego mózgu, jesteśmy w stanie podwyższać naszą skuteczność osobistą poprzez eliminowanie dystraktorów rozpraszających naszą uwagę.

Optymistyczny realizm

To kompetencja, która w ostatnim czasie dołączyła do zestawu podstawowych umiejętności kształconych w programach przywództwa. Jest to umiejętność wychwytywania oprócz zagrożeń, pozytywnych aspektów w osobach, sytuacjach, czy wydarzeniach. To wytrwałość w realizacji celów pomimo opóźnień, barier i porażek. Umiejętność szybkiego powrotu do działania po upadku.

Martwienie się etapami

Jedną z podstawowych funkcji planowania jest przygotowanie się na wszystkie możliwe scenariusze. Jednak, gdy już jesteśmy na nie przygotowani trzeba zacząć działać. Niestety, gdy ciało migdałowate przejmuje kontrolę nad płatem czołowym i mamy do czynienia z tzw. porwaniem emocjonalnym strasznie trudno racjonalnie myśleć. Dlatego zanim zareagujemy warto zrobić pauzę, uspokoić system nerwowy i wrócić do tematu. Daniel Goleman definiuje dojrzałość emocjonalną, jako przestrzeń pomiędzy bodźcem, a reakcją. Dojrzali emocjonalnie liderzy potrafią nie tylko oddzielić osobę od problemu, ale również świadomie wpływać na swój system nerwowy, by ich emocjonalne reakcje nie wpływały negatywnie na kontekst organizacyjny.

Dziennik refleksji osobistej

Każdego dnia na jego zakończenie warto zatrzymać się i zrobić krótkie podsumowanie zwracając uwagę na to, czego się dzisiaj nauczyliśmy, dowiedzieliśmy, nad czym pracowaliśmy, co stanowiło problem, co zamierzamy jutro zmienić oraz jak dzisiejsze aktywności prowadziły do realizacji długoterminowych celów. Taka refleksja może prowadzić do istotnych decyzji, na których podjęcie często brak nam czasu.

Opisane powyżej metody dowodzą swoją skuteczność tylko wtedy, gdy staną się dyscyplinami powtarzanymi systematycznie. Oferują bardzo wiele, jednak wymagają od nas trochę wysiłku, by wprowadzić je w życie. Trzymam mocno kciuki za Wasz sukces w ich wdrażaniu. Jestem przekonany, że Wasze życie jest tego warte.