Siła menedżera nie wynika z tonu jego głosu, czy tytułu na wizytówce, ale z mocy jego autorytetu – przywódca buduje go poprzez codzienne, systematyczne zachowania, które po czasie składają się na jego wizerunek wśród podwładnych.
Zmiana organizacyjna jest zarówno dla zespołu, jak lidera czasem próby. Wszystkie schematy funkcjonowania, które zostały zepchnięte pod dywan, aktywizują się i wzmacniane przez okoliczności wychodzą na powierzchnię. Wszelkie lęki, obawy i tzw. zaszłości organizacyjne zaczynają na nowo oglądać światło dzienne, a ukierunkowanie energii zespołu na regularną pracę wymaga od managera szczególnego wysiłku oraz adekwatnego stylu zarządzania.
Przyjrzyjmy się z bliska mechanizmom, które pomagają liderowi stworzyć w zespole trwałe fundamenty pod kryzysy organizacyjne oraz przeprowadzić zespół przez chwile próby.
KOMPETENCJE EMOCJONALNE
Przygotowanie do zmiany zaczyna się w czasach pokoju – brzmi stara maksyma w zarządzaniu. Jednak dzisiejsze czasy w niczym nie przypominają okresu pokoju i stabilizacji. Organizacje raczej funkcjonują w dynamicznym wzroście lub dramatycznym spadku, gdzie ani w jednym, ani w drugim scenariuszu nie istnieje komfort związany z wystarczającym zapasem czasu na budowanie stabilnych podwalin zespołu.
W czasach, gdy żyjemy w społeczeństwie Wi-Fi, dostęp do informacji jest on-line, a zarządza się zespołami pracowników wiedzy tzw. „knowledge workers” o kwalifikacjach specjalistycznych często przewyższających te, którymi może wykazać się manager, , kompetencje zawodowe nie wystarczą do stworzenia zespołu, który przejdzie zwycięsko przez zmianę. To, co różnicuje skutecznego lidera od przeciętnego kierownika, to tzw. kompetencje emocjonalne, które budują autorytet przywódcy i powodują, że zespół mu ufa, pomimo zmieniających się okoliczności i jest gotów podążać za nim w kierunku, który ten wyznaczy.
Nakłada to na lidera wymóg rozwijania tych umiejętności, które z jednej strony pozwolą mu skuteczniej zarządzać zasobami osobistymi, a z drugiej przewodzić wymagającemu zespołowi w czasach transformacji. W skład kompetencji emocjonalnej wchodzą obszary kompetencji osobistych: Samoświadomość, Samoregulacja, Motywacja oraz kompetencji społecznych: Empatia i Umiejętności społeczne.
Co ciekawe, pomimo, że wielu menedżerów jest dzisiaj bardzo dobrze wyszkolonych w umiejętnościach społecznych takich jak: Wpływanie na innych, Łagodzenie konfliktów, Przewodzenie, Współpraca czy Umiejętności zespołowe, to z jakiegoś powodu ich zespoły nie uzyskują optymalnej efektywności. Okazuje się, że pracownicy będąc naturalnymi psychologami potrafią, często podświadomie, ocenić, czy dana umiejętność jest wyuczona, czy też płynie z rzeczywistej troski przełożonego o dobro zespołu. Innymi słowy, czy jest prawdziwa, czy udawana.
Według badań na Inteligencją Emocjonalną, które zostały przeprowadzone przez Daniela Golemana, aby efektywnie wpływać na podwładnych niezbędna jest spójność pomiędzy kompetencjami osobistymi i społecznymi. Jeżeli jej nie ma, wszystkie metody i narzędzia wpływu odbierane są przez podwładnych jak manipulacja.
SPÓJNOŚĆ
W jaki sposób budować spójność pomiędzy tymi obszarami?
Najprostszym testem jest odpowiedź na pytanie: czy jestem przywódcą, za którym sam chciałbym podążać? To, co napawa optymistycznie, to fakt, że coraz większy odsetek menedżerów jest w stanie odpowiedzieć twierdząco na to pytanie. Z moich doświadczeń wynika jednak, że im przesuwamy się wyżej w hierarchii organizacyjnej, tym częściej pojawia się u nas tendencja do zapominania o tej prostej kwestii. A to właśnie na najwyższym poziomie zarządzania powinna ona być poruszana najczęściej.
Od wielu lat obserwuję menedżerów, którzy widzą siebie jako mentorów i wizjonerskich przywódców rodem z książek Jack’a Welch’a. Jednak ten typ przywództwa powoli odchodzi do lamusa, ustępując miejsca nowemu typowi lidera – przywódcy, który zszedł z piedestału i jest jednym z ogniw zespołu – nie stoi na czele, z tyłu, czy z boku – ale jest czynnikiem spajającym zespół od wewnątrz. Co nie znaczy, że jest słabszym liderem – jego rola w po prostu uległa transformacji. Zmienił się profil i kompetencje podwładnych oraz kontekst społeczno – rynkowy, w którym funkcjonują dzisiejsze organizacje, a co za tym idzie uległy przekształceniu oczekiwania organizacji i podwładnych względem osoby zarządzającej. Dzisiaj jej głównym celem jest uzyskanie efektu synergii poprzez partycypację w pracach zespołu i stworzeniu relacji partnerskiej ze swoimi współpracownikami, którymi zarządza. Zadanie to, choć brzmi przyjaźnie, nie jest łatwe we wdrażaniu w codzienną praktykę menedżerską.
Aby przełożony był skuteczny w tzw. koncyliacyjnym prowadzeniu zespołu musi być spełniony podstawowy warunek – jego samoocena powinna być adekwatna do percepcji podwładnych jego osoby oraz posiadanych kompetencji zarządczych, a nie odpowiadać niespełnionym pragnieniom z młodości. Dzięki temu menedżer zamiast szybować po nieboskłonie swoich iluzji, odnajdzie się w rzeczywistości i będzie miał autentyczny wpływ na funkcjonowanie swojego zespołu.
Nie jest to łatwe doświadczenie dla lidera, szczególnie od strony emocjonalnej, ponieważ musi on stawić czoła informacji zwrotnej, która nie zawsze jest wspierająca, natomiast może rozwijać – jeżeli tylko stworzy on przestrzeń na jej akceptację i przyjrzy się swoim zachowaniom z bliska. Dzięki takiej postawie menedżer poprzez własny przykład będzie systematycznie budował platformę do otwartej wymiany informacji, która pozwala wszystkim członkom zespołu na odważne wyrażanie opinii względem siebie wzajemnie, a także względem organizacji. Przygotuje w ten sposób grunt do funkcjonowania w czasach zmiany – kiedy szybka wymiana rzeczowych informacji jest kluczowa. Pracownicy, którzy zostaną nauczeni, że mogą otwarcie i bez negatywnych konsekwencji wyrażać swoje opinie w obecności przełożonego, będą w trakcie transformacji organizacyjnej traktować własny zespół, jako bufor emocjonalny, a menedżera jako źródło wiarygodnej wiedzy o zmian w firmie. Okaże się wtedy, że koszty emocjonalne ponoszone przez szefa podczas pokoju stały się inwestycją w niepewne czasy.
W jaki sposób najlepsi liderzy budują zaufanie swoich współpracowników?
ZAUFANIE
Istnieją trzy filary budowania zaufania: przewidywalność, odpowiedzialność i konsekwencja.
Jedną z podstawowych potrzeb człowieka jest poczucie bezpieczeństwa, które buduje on między innymi na bazie ram, wewnątrz których funkcjonuje. W trakcie pracy z przełożonym, pracownik poznaje jego oczekiwania względem swojej osoby oraz zakresu obowiązków i odpowiedzialności, standardy według, których funkcjonuje w miejscu pracy – za co jest nagradzany, a za co karany, jakie jego zachowania są akceptowane, a jakie nie. W ten sposób pracownik uczy się, jak skutecznie funkcjonować w relacji ze swoim przełożonym. Efektywny lider jest przewidywalny. Jego pracownicy wiedzą doskonale, w jaki sposób działa w codzienności życia zawodowego, jak poprawiać mu nastrój, a jak przyprawiać go o ból głowy. Dzięki tej wiedzy pracownicy wyczuwają, czy zapracowali na promocję, czy ich praca jest wykonywana na wystarczającym poziomie, by utrzymać się w organizacji, czy też w niedługim czasie mogą spodziewać się rozmowy feedbackowej. Wiele z tych reguł jest niezapisanych i tworzą DNA kultury organizacyjnej zespołu, co w czasach transformacji pozwala na szybkie i elastyczne reagowanie na zmieniające się okoliczności.
Kolejnym elementem triady zaufania jest branie przez przełożonego odpowiedzialności za wypowiadane komunikaty, które obok przewidywalności wpływa w znaczącym stopniu na budowanie poczucia bezpieczeństwa pracowników. Z moich osobistych obserwacji wynika, że to, co pozwala menedżerom brać całkowitą odpowiedzialność za wypowiadane słowa, to rozważność w podejmowaniu decyzji i składaniu deklaracji dotyczących personalnych zobowiązań. Któż z nas nie zna gorzkiego smaku wycofywania się ze złożonej obietnicy? W swojej pracy osoba zarządzająca jest świadoma osobistego wpływu na zmienne decyzyjne oraz wszelkich ograniczeń organizacyjnych, którym podlega. Zamiast budować wizerunek wszechmogącego rządcy, należy wykorzystywać spotkania z zespołem do uświadomienia zależności organizacyjnych i pozyskania współpracowników do realnego spojrzenia na wzajemne role w zespole oraz miejsca zespołu w kontekście firmowym. Dzięki temu lider buduje swoją wiarygodność i wzmacnia percepcję team-player’a wśród swoich podwładnych, co jest nie do przecenienia w czasach zmiany.
Konsekwencja w działaniu jest trzecim elementem wspierającym lidera w budowaniu fundamentów zaufania w zespole. Pracownicy obserwując przełożonego w codziennym funkcjonowaniu przyzwyczajają się do określonych schematów zarządzania. Jeżeli dotychczas szef konsekwentnie realizował wszelkie ustalenia pomiędzy nim, a zespołem, to w czasach zmiany organizacyjnej pracownicy mogą nadal ufać, że jeżeli coś zostało z nim uzgodnione, to dołoży on wszelkich starań, aby to zrealizować. W trakcie zmiany podwładni nie tracą zaufania do swojego przełożonego, ponieważ mają z nim zbudowaną historię sytuacji, w których mogli na nim polegać i kiedy konsekwentnie realizował raz dane im słowo. Dzięki temu nawet wtedy, gdy wszystko w organizacji jest niepewne, oni mają twardy grunt pod nogami.
„Zaufanie przychodzi na piechotę, a odjeżdża na koniu” – autor nieznany
Warto pamiętać, że przełożony jest zawsze na scenie. Pracownicy obserwują go uważnie, tworząc jego obraz na podstawie własnych wniosków z zachowań, które widzą, a ich interpretacje bardzo często są obciążone wcześniejszymi doświadczeniami i osobistymi obawami. To naturalne. Dlatego jeżeli menedżer chce stworzyć silne fundamenty zaufania w zespole, musi poświęcić mu czas, przejść zwycięsko przez sytuacje kryzysowe, pokazując swoją siłę i bezstronność oraz udowadniając, że ma na celu dobro całego zespołu, a nie partykularne interesy poszczególnych jego członków. Jego postępowanie musi być dla pracowników przewidywalne i konsekwentne, a to wymaga silnej samokontroli i samodyscypliny – dwóch kompetencji dzięki którym menedżer nie tylko uzyskuje rzeczywisty wpływ na siebie, ale jest w stanie zbudować trwałe fundamenty zaufania, które przeprowadzą zespół zwycięsko przez trudne czasy zmiany organizacyjnej.
Pracownicy, którzy widzą u swojego przełożonego spójność zachowań z deklaracjami werbalnymi, pomiędzy kompetencjami społecznymi i osobistymi oraz mają z nim zbudowaną relację zaufania dzięki której mogą na nim polegać, gotowi są wejść wraz z nim w najbardziej wymagające doświadczenia zawodowe. Doświadczenia, które zamiast niszczyć, będą czynnikiem scalającym zespół, dzięki czemu stanie się jeszcze silniejszy i trwalszy, a tak zbudowane relacje przetrwają największe zawirowania organizacyjne i próbę czasu.
