Zespół w czasach „Wielkiej Pauzy”
Pracując drugi miesiąc w warunkach home office zaczęliśmy powoli przyzwyczajać się do natłoku telekonferencji, webinarów i innych zdalnych spotkań z naszymi zespołami, współpracownikami oraz podwykonawcami. Od słuchawek bolą nas często uszy, mamy podwyższony poziom kortyzolu nierzadko skutkujący pobudkami w środku nocy, które powoli przestają nas dziwić. Praca w domu, która jeszcze w styczniu była synonimem elastyczności i wolności wyboru, od połowy marca stała się nie tylko koniecznością, ale i poważnym wyzwaniem w skutecznym prowadzeniu biznesu.
W tym artykule chcę podzielić się nie tylko osobistymi metodami, które z jednej strony zwiększają efektywność pracy zespołu, a z drugiej obniżają poziom napięcia emocjonalnego, lecz także sposobami pracy, które wypracowaliśmy w ciągu ostatnich tygodni wśród kadry zarządzającej biorącej udział w Leadership Mastermind Groups.
Adekwatne oczekiwania
Jak sądzę nie jest dla nikogo niespodzianką stwierdzenie, że na osobistą skuteczność niebagatelny wpływ ma stan emocjonalny w jakim znajduje się jednostka. Warto również pamiętać, że stany emocjonalne generowane są w odniesieniu do oczekiwań, jakie jednostka tworzy wobec siebie i otoczenia. Dlatego warto aktualizować swoje mapy poznawcze (ang. mindset) w odniesieniu do zmian, które mają miejsce w otoczeniu. Poniżej kilka założeń, które mogą okazać się pomocne w tych wymagających czasach:
Nienormalne zachowania w nienormalnych czasach stają się normą
Jest to dość mocne stwierdzenie, jednak adekwatne do sytuacji kryzysowej. To, co wydawało się normą jeszcze jakiś czas temu, przestaje obowiązywać. Zaczynamy zauważać (nie tylko u siebie) reakcje / zachowania, często nieadekwatne do sytuacji, lub pytań które pojawiają się w trakcie zdalnych spotkań. Osoby zwykle wycofane stały się teraz aktywne, a te które miały wiele do powiedzenia – milczą. Osoby zwykle spokojne reagują emocjonalnie i wchodzą w konfrontację, lub też wycofały się jeszcze mocniej. Warto pamiętać, że każdy z nas przechodzi przez ten czas z innym zapleczem finansowym, emocjonalnym oraz doświadczeń osobistych, dlatego ta sytuacja może zadziałać, jak katalizator procesów, które wymknęły się spod kontroli i są podstawą do zachowań wykraczających poza normy zwyczajowe. Dlatego dajmy sobie i innym prawo do zdystansowania się od pewnych zachowań i nie ulegania pokusie natychmiastowych interpretacji.
Będziemy doświadczać skrajnych emocji
Zamknięci od tygodni w czterech ścianach z najbliższymi, którzy również pracują zdalnie lub uczą się w e-szkole, bez przestrzeni osobistej, z włączonym laptopem od 8:00 rano do 21:00 nierzadko zatraciliśmy równowagę pomiędzy życiem osobistym i pracą. Sytuacje kiedy wracamy z pracy i zaczynamy życie domowe, stały się rzadkością. Obie te przestrzenie nachodzą na siebie. Nie wypracowaliśmy jeszcze skutecznych metod dobowego funkcjonowania, tak, by było tam miejsce na pracę, odreagowanie, regenerację, rodzinę, a zestaw typowych rozrywek i przyjemności został ograniczony do minimum. Jeżeli dodamy do tego mglistą wizję przyszłości połączoną z silnym, osobistym poczuciem odpowiedzialności za pion, departament, czy zespół, a w konsekwencji własną karierę mamy idealną emocjonalną mieszankę pirotechniczną, która tylko czeka na zapłon. Dlatego pozwolenie zarówno sobie, jak i innym na doświadczanie i przeżywanie skrajnych emocji (oczywiście w adekwatny sposób i w adekwatnym kontekście) jest według mnie czynnikiem regulującym te emocje na wejściu.
Trudna sytuacja wymaga trudnych decyzji
Jeżeli rozejrzymy się dookoła, znajdziemy niewielu kolegów-liderów, którzy pamiętają sytuację kryzysu finansowego połączoną ze społecznym lock-downem. Dla wielu z nas to sytuacja zupełnie nowa. Jak każda nowa sytuacja wymaga wypracowania nowych sposobów radzenia sobie z nią. Nowe sposoby zaś, zwykle wypierają dotychczas sprawdzone, jednak nie wytrzymujące próby kryzysu metody prowadzenia biznesu stosowane dotychczas. Wymaga to od liderów odcięcia tego, co znane i sprawdzone oraz wejścia w to, co nowe i nieznane; wyjścia z roli „wiedzącego” i wejścia w rolę „uczącego się”, co nie jest wcale takie łatwe. Trudne decyzje, które przed nami mogą stawiać nas przed pytaniem, co robić nie znając precyzyjnych wytycznych organizacji na rynku, który uległ zmianie strukturalnej. Atrofia decyzyjna może tylko pogłębiać stan zapaści, jednak jakakolwiek decyzja wiąże się z ryzykiem postawienia na szali nie tylko swojej reputacji, ale również perspektywy kariery w danej organizacji.
Ta sytuacja się skończy
Jak pokazuje historia, każda epidemia, każdy kryzys kiedyś się kończy i wracamy do tzw. „nowej normalności”. Warto mieć to zdanie z tyłu głowy szczególnie wtedy, gdy jesteśmy w tzw. „studni zmiany” – gdziekolwiek się nie rozejrzeć widać niekończący się mur i będzie już tylko gorzej. Gdy minie czas próby, zaczniemy wracać do regularnego prowadzenia biznesu, jednak w nowych okolicznościach natury. Nauczymy się skutecznej pracy zdalnej, co będzie nie bez znaczenia dla rozwoju rynku w przyszłości, choćby dlatego, że zmienią się preferencje konsumentów. Jak zatem przygotować zespół do tych zmian?
Nowa sytuacja to nowe role lidera
Rozmawiając ostatnio na temat sesji Sales Mastermind and Leadership Mastermind Group zostałem zapytany, czy testowane tam metody zarządzania i sprzedaży są sprawdzone. To pytanie, motywowane między innymi tęsknotą za poczuciem bezpieczeństwa pokazało sposób patrzenia moich rozmówców na obecną sytuację. Otóż uważam, że nie ma sprawdzonych metod postępowania w obecnej sytuacji, ponieważ sytuacja, jest absolutnie wyjątkowa: mamy do czynienia nie tylko z kryzysem finansowym, ale również z dramatycznym ograniczeniem funkcjonowania społecznego. Nie mieliśmy takiej sytuacji w historii IV R.P., a zatem mówienie, że coś jest sprawdzone byłoby ogromnym nadużyciem.
Obecna sytuacja wymaga od liderów podejścia eksperymentalnego, a więc takiego, które pozwala zarówno im, jak i członkom ich zespołów testowania nowych metod, mierzenia ich skuteczności oraz elastycznej adaptacji tych, które wykazują tendencje wzrostowe oraz eliminowania tych, które nie działają. Takie podejście do wyzwania, daje szansę na stworzenie jakościowo nowych sposobów prowadzenia biznesu, które staną się dźwignią rozwojową na przyszłość.
Bazując na ponad czterotygodniowym doświadczeniu grup managerskich, które prowadzę chciałbym podzielić się częścią przetestowanych w KoronaCodzienności metod prowadzenia zespołów w czasach „Wielkiej Pauzy”.
Praca zdalna wymaga od lidera nie tylko przeformułowania dotychczasowych, lecz również zaangażowania się w nowe role obszaru zarządzania. Oto one:
· Odpalacz dnia – pracując zdalnie niektórzy podwładni mogą potrzebować tzw. „Startu dnia z zespołem”. Większość z nas prawdopodobnie kojarzy początki projektu z tzw. KickOff’em. W tym wypadku, zamiast kontaktować się z każdym z pracowników indywidualnie, szef organizuje na początek dnia 10-15 minutowy „KickOff dnia” dla całego zespołu. Omawia bieżące cele na dzień, uzyskując zaangażowanie i zobowiązanie poszczególnych członków zespołu do ich realizacji. Następnego dnia omawia stopień realizacji zobowiązań oraz plany na kolejny dzień.
· Wyzwalacz potencjału (trener kompetencji) – obecna sytuacja, jak żadna inna pozwala szefom nie tylko diagnozować obszary rozwojowe swoich pracowników, lecz także rozwijać je. Korzystając z dobrodziejstw przekazu zdalnego (kamery, udostępniania ekranu, etc.) lider może nie tylko zaobserwować „na żywo”, lecz także rozwijać umiejętności swoich podwładnych w bardzo precyzyjnych zakresach.
· Wspieracz emocji – sytuacja społecznej izolacji wyzwala u niektórych pracowników tęsknotę nie tylko za poczuciem zespołowości, ale również uzyskiwaniem emocjonalnego wsparcia, jakie mimochodem otrzymywali od swoich koleżanek i kolegów w pracy. Wyobraźmy sobie osobę samotną, która spędzała w pracy większość swojego życia, ponieważ nie miała prywatnego, a biurowe było dla niej swego rodzajem substytutem tego deficytu. Przymus pracy zdalnej z domu może dawać się we znaki. Całkiem skutecznym sposobem odpowiedzi na tę potrzebę okazują się tzw. „Spotkania na kawę”. Organizowana przez szefa raz w tygodniu, nieobowiązkowa wypijana wspólnie z zespołem tzw. „kawa biurowa” poświęcona tematyce poza biznesowej. Takie spotkanie tworzy dla zespołu platformę do wymiany informacji, tak jak to robili w biurze w trakcie przerwy na kawę, a szefowi możliwość skanalizowania dyskusji na temat stanów emocjonalnych w jednym miejscu i jednym czasie.
· Co-Kreator rozwiązań – nowa sytuacja wymaga nowych podejść, więc szef przyjmuje przywództwo w cotygodniowej kalibracji znanych metod pracy oraz tworzenia nowych sposobów radzenia sobie z powstałymi wyzwaniami, następnie testowania ich w praktyce i wdrażania, do codziennego funkcjonowania zespołu.
Następne kroki
Zaproponowane w artykule praktyki dają szansę na dopasowanie pracy zespołu do nowej sytuacji oraz przygotowanie go do powrotu do „nowej rzeczywistości”. Ponadto są narzędziem do budowania ducha zespołowości, pomimo izolacji społecznej – jednej z kluczowych aktywności lidera w czasach kryzysu. Ten wymagający okres stawia każdego z nas przed dylematami decyzyjnymi, które w innych warunkach moglibyśmy albo odroczyć w czasie, albo scedować na innych. Jednak to nie my wybieraliśmy ten czas, to czas wybrał nas. Dlatego przechodząc przezeń pamiętajmy, że każdy kryzys działa, jak katalizator. Przyśpiesza i wzmacnia ukryte procesy systemowe (zarówno osobiste, jak i organizacyjne) i tylko od naszych zachowań zależy, czy na nich wygramy, czy też one nas pokonają.
Po drugie, kryzys jest sprawdzianem naszego przywództwa – nie tego wizjonerskiego głoszonego na konferencjach i pokazywanego w materiałach marketingowych, lecz tego codziennego, wdrażanego każdego dnia w działaniach zespołu i organizacji. Jak powiedział Jacek Santorski: „ten kryzys oddzieli liderów od managerów”. Pokaże kto ma prawdziwy autorytet, na kogo tak, naprawdę można liczyć i na kim polegać, a kto był jedynie kierownikiem z nadania i nie przeszedł próby przywództwa.
I w końcu stworzy podstawy do nowego funkcjonowania tak organizacji, jak i zespołów. Być może okaże się, że wiele kosztów administracyjnych związanych np. z wynajmem części powierzchni biurowej jest zbędnych i środki te można wykorzystać w inny sposób, że znakomita część spotkań może być wykonywana zdalnie (choć niektóre z nich nadal wymagają kontaktu osobistego), że zaufanie okazane naszym podwładnym procentuje zwiększonym zaangażowaniem oraz kreatywnością, co dłuższej perspektywie będzie nie tylko budować nową kulturę organizacyjną, ale stanie się motorem zyskowności naszej organizacji.
