Żonglowanie galaretką – jak style menedżerskie stosować w praktyce

W poprzednim artykule przedstawione zostały podstawowe style zarządzania charakterystyczne w relacjach pomiędzy przełożonym a podwładnymi. Kontynuując wątek, w tym artykule omówione zostaną najskuteczniejsze sekwencje stosowania poszczególnych wzorców zachowań w krytycznych sytuacjach, które mają miejsce w trakcie zmiany organizacyjnej.

Sytuacja 1. Informacja o zmianie organizacyjnej

Do menedżera dociera informacja o zmianach, które mają zachodzić w Firmie i zastanawia się jaką taktykę menedżerską wybrać. Przed nim kilka alternatyw działania:

• Może poczekać i zobaczyć, co się wydarzy
• Może przeprowadzić indywidualne rozmowy z kluczowymi pracownikami
• Może zorganizować spotkanie zespołu informujące o zmianie

Każda z tych opcji niesie za sobą określone konsekwencje i jej wybór zależy od dodatkowych czynników sytuacyjnych takich jak źródło pochodzenia informacji o zmianie, stopnia głębokości zmiany oraz możliwych konsekwencji dla danego pionu, działu, czy zespołu. Przy założeniu, że źródło jest pewne i zmiana będzie dotyczyć zespołu warto zorganizować spotkanie zespołu, na którym w otwarty sposób menedżer poinformuje o nadchodzącej zmianie stosując styl wizjonerski.

Pokazuje w ten sposób korzyści płynące ze zmiany zarówno dla organizacji, zespołu, jak i dla indywidualnych jego członków. Określa w jakim stopniu może zmienić się sposób funkcjonowania całego zespołu i jaki będzie miało to wpływ na codzienny sposób wykonywania powierzonych zadań. Następnie przechodzi do stylu demokratycznego, który pozwala każdemu z uczestników na swobodną wypowiedź dotyczącą  nowych informacji. Pozwala to szefowi zapoznać się z opiniami swoich podwładnych i przygotować do zarządzania nimi w procesie transformacji. Korzystając z tego stylu menedżer ma także szansę na wspólne wypracowanie z zespołem nowych zasad komunikacji i funkcjonowania w zmieniającej się rzeczywistości organizacyjnej.

Sytuacja 2. Decyzja o redukcji zatrudnienia

Często zmianie organizacyjnej towarzyszy redukcja zatrudnienia. Menedżer otrzymuje cel, aby obniżyć koszty personalne o określony procent i musi podjąć decyzję kto odejdzie z zespołu. Z jednej strony może to być bardzo trudne zadanie, jednak z drugiej ta sytuacja może być okazją do optymalizacji stanu zespołu i pożegnania osób, których kontrybucja w uzyskiwany wynik jest marginalna oraz tych, które mają negatywny wpływ na klimat organizacyjny w zespole.

W tym wypadku menedżer powinien podzielić proces na dwa etapy: poinformowanie poszczególnych pracowników o zwolnieniu na spotkaniu indywidualnym, a następnie informację do zespołu na spotkaniu grupowym.

W trakcie rozmów indywidualnych najskuteczniejszy okazuje się styl dyrektywny, który pozwala menedżerowi na klarowne zakomunikowanie swojej decyzji oraz przedstawienie jej uzasadnienia. Następnie wykorzystując styl demokratyczny pozwala pracownikowi wypowiedzieć się i ustala z nim warunki odejścia. Stosując tę sekwencję stylów okazuje szacunek drugiej osobie i zamiast koncentrować się na emocjach, ukierunkowuje uwagę na rozwiązanie tej, trudnej dla obu stron, sytuacji.

Następnie na spotkaniu grupowym szef przekazuje zespołowi informację o swojej decyzji wraz z uzasadnieniem dlaczego właśnie te osoby opuściły zespół. Wykorzystując styl wizjonerski pokazuje, w jaki sposób wytyczne, które otrzymał od zarządu przekładają się na jego decyzję oraz prezentuje zmiany, jakie zajdą w zakresach obowiązków poszczególnych członków zespołu.

Sytuacja 3. Zmiana zakresu odpowiedzialności i obowiązków

Przechodząc przez proces transformacji menedżer często staje w obliczu przeramowania sposobu funkcjonowania swojego zespołu w oparciu o wytyczne, jakie otrzymuje od swojego przełożonego. W tej sytuacji istotne są style wizjonerski, dyrektywny, kształcący i demokratyczny.

Stosując styl wizjonerski menedżer przedstawia swoją wizję zespołu oraz sposobu jego funkcjonowania w przyszłości. Istotne jest, aby ten obraz został przedstawiony w sposób, który dla pracowników będzie atrakcyjny. Przygotowując się do takiego spotkania warto zwrócić uwagę z jednej strony na aspekt uczenia się oraz rozwoju nowych kompetencji z drugiej zaś standaryzacji niektórych zjawisk organizacyjnych, usystematyzowania procesów i w dłuższym terminie, wygody.

Następnie wykorzystując styl dyrektywny szef określa ramy wewnątrz, których zespół będzie funkcjonował. Ramy, które są stałe i nie podlegają dyskusji – tzw. warunki brzegowe, czy ograniczenia systemowe. Kiedy określi CO ma ulec zmianie, stosując styl kształcący uzasadnia DLACZEGO dane zmiany muszą być wprowadzone, aby pracownicy zrozumieli ich zasadność. Następnie stosując styl demokratyczny pozwala pracownikom na wydyskutowanie sposobów JAK przekształcić obecną strukturę funkcjonowania zespołu w obraz docelowy oraz JAK dane zmiany zostaną wprowadzone do ich zespołu. W sytuacjach spornych, konfliktowych stara się mediować rozwiązanie, jednak przy braku konsensusu wykorzystuje styl dyrektywny, narzucając swoje propozycje.

Sytuacja 4. Obniżająca się motywacja poszczególnych pracowników

W tym przypadku nic nie działa tak skutecznie jak indywidualna rozmowa z pracownikiem. Stosując styl afiliatywny menedżer wyraża troskę i zaniepokojenie o obniżające się morale pracownika, jego spadające zaangażowanie w codzienne wypełnianie obowiązków. Będąc w tym podejściu wspólnie z pracownikiem doprecyzowuje czynniki wpływające na obecną postawę podwładnego. Następnie wykorzystując styl rozwijający pokazuje pracownikowi inną perspektywę sytuacji, w której ten się znalazł, ustala działania rozwojowe, które pomogą mu odbudować motywację do działania z pełnym zaangażowaniem oraz uzgadnia sposoby monitoringu i udzielania wsparcia na drodze do realizacji celu.

Sytuacja 5. Spadająca motywacja całego zespołu

Kiedy w trakcie zmiany spada motywacja w całym zespole, konieczne jest podzielenie interwencji menedżerskiej na dwa etapy: pierwszym są nieformalne spotkania indywidualne z członkami zespołu, drugim zaś spotkanie grupowe.

W trakcie indywidualnych spotkań, stosując styl afiliatywny, menedżer próbuje pozyskać od swoich podwładnych informacje, które pomogą mu zdiagnozować przyczyny spadku motywacji oraz ewentualne bariery, które utrudniają pełne zaangażowanie w pracę. Niezwykle istotnym jest, aby na tym etapie menedżer nie komentował, nie wyjaśniał i nie zajmował stanowiska w danej sprawie. Jest nastawiony na pozyskiwanie informacji bez wyciągania pochopnych wniosków.

Kiedy wywiady z pracownikami zostały przeprowadzone, po analizie i sformułowaniu potencjalnych hipotez menedżer spotyka się z całym zespołem, aby w stylu demokratycznym przedyskutować zaistniałą sytuację i wspólnie wypracować sposoby na przywrócenie pełnego zaangażowania zespołu w realizację celów danego działu. Spotkanie takie powinno zakończyć się planem działań, które już od następnego dnia zostaną wprowadzone w codzienne funkcjonowanie zespołu. Planem, który wszyscy zaakceptowali i są gotowi do jego realizacji.

Sytuacja 6. Kluczowi pracownicy odchodzą z zespołu

Często, w sytuacji przedłużającej się zmiany organizacyjnej, kiedy coraz więcej niewiadomych dezorganizuje codzienne funkcjonowanie organizacji, a wizja przyszłości jest zamglona, najlepsi pracownicy zaczynają rozglądać się po rynku za ewentualnymi alternatywami zawodowymi.

Ponieważ są wysoko wykwalifikowani, mają wyniki, a ich motywacja do zmiany środowiska pracy rośnie z dnia na dzień, wzmacniana obecną sytuacją w firmie nie spotykają zbyt wielu trudności ze znalezieniem konkurencyjnej oferty pracy, z której korzystają.

Stawia to menedżera przed trudnym wyzwaniem. Z jednej strony pozbywa się kluczowego filaru swojego zespołu, z drugiej zaś dla innych pracowników może to być sygnał do pójścia w jego ślady.

Nauczony doświadczeniem lider wie, że jego wielkość poznaje się po tym, jak rozstaje się ze swoimi pracownikami. Jest wtedy obserwowany przez innych podwładnych, którzy są bardzo krytyczni wobec jakichkolwiek tzw. potknięć menedżerskich.

Dlatego stosując styl demokratyczny szef ustala z pracownikiem opuszczającym zespół warunki jego odejścia oraz sposób komunikacji tej wiadomości w zespole. Następnie w trakcie grupowego spotkania menedżer prezentuje wszystkie dotychczasowe osiągnięcia tej osoby, pokazując jej wkład w obecny kształt zespołu oraz wyrażając wdzięczność za jej zaangażowanie życząc sukcesów w realizacji nowych wyzwań. Następnie pracownik żegna się w swoim imieniu i kończy swój udział w spotkaniu.

W tym miejscu menedżer stosując styl wizjonerski przedstawia swoją wizję zespołu po zmianach. Następnie wykorzystując styl demokratyczny ustala zasady organizacji pracy i zadań zespołu w obecnej konfiguracji. Spotkanie, podobnie, jak w przypadku spadającej motywacji całego zespołu, kończy się ustaleniem planu działań, który pozwoli wszystkim pracownikom na sprawną realizację zadań, a szefowi zapewni ciągłość biznesu.

Żonglerka galaretką

Przedstawione powyżej sytuacje typowe dla zarządzania zasobami ludzkimi w trakcie zmiany pokazują, w jaki sposób lider może poprzez swoje zachowanie kształtować klimat organizacyjny oraz zapewniać wysoki poziom motywacji pracowników pomimo zmieniających się uwarunkowań zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz jego zespołu.

Biorąc powyższe pod uwagę, można dojść do wniosku, że skuteczne zarządzanie zespołem w trakcie zmiany przypomina trochę żonglowanie galaretką. Za każdym jej dotknięciem zmienia się kształt obiektu, co wymaga od menedżera szybkiej adaptacji do zmieniających się uwarunkowań oraz wysokiej elastyczności w stosowanych podejściach. Jednak kiedy szef nauczy się stosować style zarządzania w praktyce i stanie się mistrzem żonglerki stworzy zespół, którego nic, ani nikt nie jest w stanie zatrzymać.