Doradztwo ...
„Spojrzenie na zarządzanie zespołem przez pryzmat kompetencji zawodowych nie jest w dobie tzw. pracownika wiedzy wystarczające i nie spełnia stale rosnących wymogów organizacji XXI w.
Oprócz wysokiego ilorazu inteligencji, ukończonych studiów wyższych, wysokich kwalifikacji zawodowych niezbędnym komponentem budującym autorytet przywódczy jest inteligencja emocjonalna.
To ona zapewnia skuteczność zawodową, umożliwia bezkonfliktową pracę zespołu oraz umiejętność inicjowania i akceptowania zmian.”
– Daniel Goleman
„Inteligencja Emocjonalna w praktyce”
W naszej pracy opieramy się na narzędziach diagnostycznych pozwalających w sposób wymierny dokonać ewaluacji efekty procesu coachingowego. Aby precyzyjnie określić obszary do rozwoju wykorzystujemy w pracy oprócz pogłębionego wywiadu behawioralnego (BEI) badanie 360 stopni, które w zależności od celów coachingu oraz wymagań Klienta diagnozuje kompetencje emocjonalne lub zawodowe.
Evidence-based coaching to metoda współpracy z klientem zarówno indywidualnym, jak grupowym wykraczająca poza standardowe podejścia coachingowe (executive, personal, life coaching) bazująca na aktualnej wiedzy z zakresu nauk społecznych, której celem jest wspieranie procesu indywidualnej zmiany behawioralnej.
Najczęstszymi obszarami zawodowymi, w których rekomendowana jest praca coachingowa są:
- Wdrożenie nowego lidera do organizacji
- Rozwój kariery i związany z tym tzw. konflikt roli na nowym stanowisku
- Niższa niż oczekiwana efektywność pracy menedżera z zespołem
- Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu
- Narastająca liczba konfliktów osobistych i związana z tym pogarszająca się atmosfera pracy
- Obniżone poczucie własnych osiągnięć i sprawczości na zajmowanym stanowisku
- Spadające zaangażowanie w pracę oraz identyfikacja z celami firmy
- Budowanie zespołu
- Rozwój zachowań asertywnych
Executive Coaching Process
Współpraca z coachem oferowana jest kadrze zarządzającej firmy i ukierunkowana na rozwój konkretnych kompetencji, definiowanych w procesie trójstronnych uzgodnień uwzględniających przełożonego, uczestnika programu oraz coacha. Na kanwie spotkania trójstronnego powstaje dokument precyzujący cele współpracy coachingowej wraz z miernikami skuteczności, jej wymiar czasowy oraz rytm spotkań.
Każde ze spotkań będzie odbywa się, w zależności od możliwości i preferencji uczestnika, w wersji face-to-face lub face-to-zoom.
Proces współpracy coachingowej dla jednego uczestnika jest zaplanowany na minimum 4 sesje. Metodologia prowadzenia sesji jest dostosowana do profilu i preferencji uczestnika oraz postawionych celów. Pomiędzy sesjami uczestnik wprowadza w codzienną praktykę menedżerską konkretne zadania rozwojowe umożliwiające pracę w zdefiniowanym obszarze rozwojowym.
Dodatkowym narzędziem wspomagającym proces coachingowy jest Dziennik Refleksji Osobistej prowadzony przez uczestnika w trakcie programu.
Po zakończeniu procesu coachingowego zostaje sporządzona notatka dla Departamentu HR i przełożonego podsumowująca proces oraz uwzględniająca wskazówki rozwojowe.
Feedback 360
- Czy samoocena menedżera jest spójna z oceną pracowników, czy też może istotnie odmienna?
- Co buduje „siłę” przełożonego w oddziaływaniu na swój zespół – rzeczywisty jego autorytet i szacunek wśród pracowników czy też władza formalna wynikająca z jego stanowiska?
- Czy pracownicy pracują dla bardziej dla przełożonego, czy też bardziej dla siebie?
- Czy pracownicy są zainteresowani sukcesem swojego przełożonego czy też może jego porażką?
- Jakie są najsilniejsze strony managera zdaniem jego ludzi, a jakie najsłabsze?
- Jakich zachowań brakuje podwładnym ze strony swojego przełożonego?
- Wykorzystanie modelu przywództwa Business Harvard School do identyfikacji preferowanego stylu kierowniczego menedżera
- Zdefiniowanie, czy preferencje te oparte są na stylach konstruktywnych (długoterminowych) czy też może na destruktywnych (krótkoterminowych)
- Ustalenie indywidualnych kierunków zmiany preferowanych / wykorzystywanych do tej pory postaw i zachowań
- Uświadomienie konsekwencji posługiwania się stylami opartymi na dyrektywności i braku komunikacji
- Uświadomienie długoterminowych konsekwencji nie wykorzystywania stylów konstruktywnych
Audyt motywacjny
Generalna diagnoza poziomu motywacji i morale pracowników w dziale/pionie/Firmie – w porównaniu do wyniku zbiorczego wszystkich badanych działów/pionów w Firmie
- Jak bardzo „zdrowy” jest mój dział/pion? Czy przeważają pracownicy zmotywowani czy też nisko zaangażowani?
- Czy ludzie chętnie współpracują ze sobą, czuja się „jedną rodziną”, czy występuje efekt synergii?
- Czy w mojej jednostce jest lepiej czy też gorzej niż wynosi średnia na analogicznym rynku? • Jakie są przyczyny tego stanu rzeczy?
- Co powoduje ten stan i jak go można wyeliminować?
- Czy powody leżą po stronie menedżera czy też są od niego niezależne?
- Czy dodatkowe wyniki trzeba będzie od pracowników „kupować indywidualnie” czy są oni w stanie silniej się zaangażować, dlatego, że identyfikują z zespołem/działem/Firmą?
Identyfikacja obszarów satysfakcji, które motywują pracowników i powodują, że chcą się długofalowo wiązać z Firmą. Wysoki poziom zadowolenia pracowników ma bezpośredni wpływ na ich zaangażowanie w pracę, kreatywność, identyfikację z organizacją oraz na wymierny poziom ich produkcji
- Co pracownicy najbardziej cenią i co wiąże ich z Firmą najsilniej? Pieniądze czy może inne elementy?
- Co powoduje, że nie będą odchodzić nawet w przypadku bardziej atrakcyjnych ofert z rynku?
Posiadając wiedzę na temat rzeczywistych motywacji pracowników, menedżer będzie mógł dużo trafniej posługiwać się językiem korzyści w komunikacji z nimi. Identyfikacja obszarów frustracji i niezadowolenia, które utrudniają pracę, obniżają jej jakość i demotywują pracowników.
- Które działania menedżera są odbieranie negatywnie przez pracowników?
- Które praktyki w dziale/pionie (premiowanie, poziomy prowizji, przydział klientów itp.) są kwestionowane przez pracowników oraz są obiektem ich krytycznych dyskusji (np. w tzw. kuchni)
- Co może spowodować, że cenni pracownicy zaczną szukać alternatyw na rynku?
Identyfikacja relacji między pracownikami, w których niezbędna jest interwencja ze strony menedżera.
Możliwość wykrycia sytuacji konfliktowych na wczesnych stadiach ich rozwoju, zanim przekształcą się w otwartą konfrontację.
- Czy zachowania niektórych z pracowników nie są demotywujące dla reszty pracowników (agresja, słownictwo, nieetyczne zachowania, wykorzystywanie osobistych związków do celów biznesowych, itp.)
Badanie Symlog
Metoda Symlog kontra tradycyjna ocena 360 stopni – czy warto inwestować w nowe podejście weryfikacji i budowania potencjału wśród średniej i wyższej kadry menedżerskiej?
Zalety i ograniczenia badania metodą 360 stopni, czyli czego brakuje w jej wynikach aby można było uznać ją za narzędzie doskonałe.
Geneza podejścia SYMLOG, jego kluczowe wymiary oraz rodzaje unikalnych informacji możliwych do uzyskania poprzez poszczególne raporty, np.:
- Unikalna możliwość diagnozowania dynamiki relacji wewnątrz zespołów, czyli jakie postawy mają w stosunku do siebie wszyscy, poszczególni ich członkowie (połączenie indywidulnych obrazów 360 w sieć ich wzajemnych relacji i oddziaływań)
- Możliwość zdiagnozowania siły integracji danego zespołu lub ewentualnie zidentyfikowanie liczby nieformalnych podgrup oraz ich potencjalnych liderów
- Analiza siły przywództwa konkretnego menedżera oraz jego zdolności do motywującego aktywizowania działań podwładnych
- Inwentarz inicjatyw, które powinny być wdrożone w stosunku do każdego członka zespołu, aby uzyskać silniejszą integrację całej struktury
Aspekty rozwojowe pozyskiwanych informacji oraz wartość feedbacku prowadzonego na ich podstawie w budowaniu planów naprawczych lub działań doskonalących.
Korzyści dla diagnozowanego zespołu oraz całości organizacji z wykorzystania podejścia SYMLOG.
Profile kompetencji
W celu przybliżenia specyfiki naszego podejścia wydaje się niezbędnym, zaprezentowanie, w jaki sposób definiujemy kluczowe dla działań doradczych pojęcia.
Kompetencja – jest zbiorem ściśle wyselekcjonowanych zachowań, postaw i wartości pracowniczych determinujących ponadprzeciętną skuteczność pracownika na konkretnym stanowisku pracy.
Aspektem niedocenianym często w trakcie definiowania kompetencji, jest precyzyjne uchwycenie tych wymiarów, które różnicują pracowników wybitnych od tych przeciętnych lub nawet wręcz słabych. Okazuje się, bowiem, że w większości organizacji, niektóre z kompetencji są demonstrowane przez wszystkie wymienione powyżej grupy, często nawet ze zbliżonym stopniem nasilenia. Zbudowane na takiej podstawie narzędzia, nie tylko nie gwarantuje wniesienia do organizacji nowej, pożądanej przez Klienta, jakości ale wręcz pogłębiają zjawiska/ problemy, z którym stara się uporać organizacja.
Wzorcowo zdefiniowana kompetencja jest wymiarem behawioralnym tzn. opisem konkretnych, wymiernych zachowań i postaw możliwych do uchwycenia (i oceny) poprzez bezpośrednią obserwację. Kolokwialnie mówiąc, nie powinna nakierowywać posługujących się nią menedżerów na stawianie hipotez, co do tego, „jaki dany człowiek jest w głębi swojego umysłu i co może nim kierować”, lecz pozwalać na orzekanie – o jego predyspozycjach lub ich braku – poprzez obserwację tego, w jaki sposób funkcjonuje i zachowuje się w konkretnych sytuacjach.
Wzorcowo zdefiniowana kompetencja jest również wymiarem nieciągłym. Oznacza to, że można wyodrębnić w jej ramach tzw. poziomy. Każdy poziom wyznacza postawy i zachowania charakterystyczne tylko dla niego. Kwalifikacja na poziom wyższy oznacza demonstrowanie nowych postaw i zachowań jakościowo odmiennych od poziomu od niego niższego – demonstrowanie tych samych zachowań, ale z większym natężeniem nie spełnia tego warunku (obrazowo mówiąc, poziomy są kolejnymi szczeblami w doskonałości posługiwania się danym wymiarem). Aby uzyskać kwalifikację na poziom wyższy, nowe aspekty funkcjonowania zawodowego muszą mieć charakter stały, utrwalony oraz dawać się obserwować praktycznie we wszystkich sytuacjach zawodowych, w których odgrywają kluczową rolę.
Profil stanowiska – oznacza zbiór kompetencji zdefiniowanych dla niego (spełniających kryteria pojęcia „kompetencja” dokonanego powyżej) wraz z określeniem ich poziomów. Często ma miejsce sytuacja, w której dana (ta sama) kompetencja charakteryzuje pracownika wybitnego oraz przeciętnego lub słabego. Natomiast to, co ich może różnicować, to poziomy jej demonstrowania.
Prace zwykle odbywają się w czterech etapach:
- Etap 1 – Panele eksperckie
- Etap 2 – Wywiady behawioralne
- Etap 3 – Weryfikujące panele eksperckie
- Etap 4 – Nawigator zachowań
Andrzej jest ...
Executive Coachem oraz Trenerem Przywództwa z ponad 34-letnim doświadczeniem zawodowym w obszarze Zarządzania Sprzedażą oraz Rozwoju Zasobów Personalnych. Członkiem Rady Coachów Forbesa, Izby Coachingu w Polsce oraz Polskiego Stowarzyszenia ISTDP.
Od ponad 22 lat specjalizuje się w tworzeniu i prowadzeniu programów rozwojowych wspierających zarówno korporacje, jak i klientów indywidualnych w obszarze budowania relacji w oparciu o kompetencje emocjonalne.