Przywództwo ...
Leadership Mastermind Group
Cel spotkania
- Stworzenie silnej motywacji do poszukiwania niestandardowych rozwiązań w utrudnionych warunkach prowadzenia biznesu oraz podtrzymywania ducha zespołowości i postaw przywódczych wśród Kadry Zarządzającej.
- Inspiracja do przeramowania swojej zawodowej i osobistej perspektywy wobec zmian, które są obecnie trwałym elementem otoczenia rynkowego, zawodowego i osobistego w celu do wzbudzenia i wykorzystania nieuświadomionego potencjału.
- Zbudowanie osobistej odwagi do śmiałego stawiania czoła wyzwaniom, jakie niesie ze sobą zarówno życie zawodowe jak i prywatne.
Forma spotkań:
Spotkania mają formę ukierunkowanej, otwartej rozmowy, dzielenia się najlepszymi praktykami oraz generowania pomysłów w oparciu o pięć kluczowych zasad: poufności, szczerości, odpowiedzialności, wsparcia oraz kreatywności.
Uzyskiwane na tej podstawie sposoby radzenia sobie z trudnościami oraz proponowane metody realizacji celów zostaną poddane refleksji i omówione na forum. W trakcie sesji zostanie stworzona lista konkretnych wniosków, która stanie się punktem odniesienia dla funkcjonowania uczestników w nadchodzącej przyszłości. Każdy z uczestników wybierze jedną z praktyk do wdrożenia pomiędzy sesjami.
Na kolejnym spotkaniu, uczestnicy rozpoczną od omówienia, wdrożeń wprowadzanych w zarządzanych przez siebie zespołach.
Zasady udziału szefa zespołu menedżerskiego w grupie MASTERMIND powinny być ustalane indywidualnie.
Metoda realizacji:
Aby zapewnić maksymalną skuteczność działań rozwojowych proponujemy oprzeć się na modelu sesji MASTERMIND prowadzonych on-line. Charakterystyczna dla tego modelu jest zarówno forma, jak i struktura prowadzenia spotkań.
Struktura spotkań:
Sesje powinny odbywać się w uzgodnionych i zaakceptowanych przez wszystkich uczestników interwałach czasowych (np. raz na dwa tygodnie, we środę, o godz. 10:00).
W sesji bierze udział nie więcej niż 12 – 16 uczestników.
Każda z sesji trwa ok. 1,5-2 godzin.
Każda z sesji zawiera następujące elementy:
- status uczestników,
- kluczowe wyzwania,
- dyskusja rozwiązań i najlepszych praktyk dla kluczowych problemów,
- kontraktowanie wdrożenia rozwiązań
- inspiracja
Game Changers
Leadership Development Program
Game Changers to cykl warsztatów dedykowanych kadrze zarządzającej rozwijający kompetencje przywódcze w oparciu o model „Inteligencji Emocjonalnej” D. Golemana. Każda z sesji to zestaw gier i ćwiczeń pozwalających uczestnikom w sposób eksperymentalny doświadczyć trudnych sytuacji decyzyjnych oraz typowych, często nieuświadomionych sposobów radzenia sobie z nimi. Prezentowane zachowania oraz podejmowane decyzje stanowią materiał źródłowy do analizy i refleksji konfrontowanych z modelami teoretycznymi.
Warsztaty menedżerskie pozwalają na wypracowanie nowych metod skutecznego radzenia sobie z trudnościami zawodowymi, a następnie przetestowania tych sposobów w środowisku pracy pomiędzy sesjami. Program został zbudowany wokół pojęcia „Przedsiębiorczości” rozumianego jako:
- ambicja w osiąganiu ponadprzeciętnych wyników biznesowych
- samodzielność i odpowiedzialność za generowanie rzeczywistych efektów pracy
- umiejętność zarządzania różnorodnością i budowania na jej podstawie wartości dodanej
- zdolność rozpoznawania nadarzających się możliwości lub zagrożeń rynkowych
- szybkie i skuteczne reagowanie w obliczu szansy lub zagrożenia
- wdrażanie racjonalnego kosztowo planu ich zagospodarowania poprzez perspektywę rzeczywistego zysku/straty z danej inicjatywy lub transakcji
Realizując program Game Changers, staramy się, aby jego uczestnicy po jego zakończeniu:
- byli w silniejszym stopniu nakierowani na osiąganie wymiernych i ambitnych rezultatów
- preferowali decyzje mające rzeczywisty wpływ na wynik finansowy (marża, poziom zwrotu z inwestycji) a nie tylko na samą wielkość sprzedaży
- potrafili priorytetyzować działania biznesowe w kontekście relacji ich kosztów do potencjalnych zysków
- postrzegali swoje otoczenie biznesowe, jako – jeszcze nie w pełni zagospodarowany przez rynek – zbiór możliwości do wykorzystania
- byli świadomi potencjalnych zagrożeń wynikających z gry rynkowej i dysponowali zbiorem skutecznych alternatyw
- byli przygotowani i otwarci na zmiany, które z pewnością będą miały miejsce i nie w każdym przypadku będą postrzegane przez nich jako korzystne
- posiadali wiedzę i umiejętności kształtowania motywującego środowiska pracy dla własnych podwładnych
- dysponowali zestawem narzędzi do skutecznego wpływania na innych i potrafili je stosować w praktyce
Trudne rozmowy menadżerskie
Trudne rozmowy z trudnymi pracownikami – jak w asertywny i nie-emocjonalny sposób wywierać wpływ na zachowanie trudnych podwładnych lub partnerów w organizacji
Kompetencja emocjonalna „Empatia”, jako narzędzie doboru najlepszych środków oddziaływania na zmianę postaw konkretnych osób
Kompetencja emocjonalna „Samokontrola”, jako kluczowa umiejętność w utrzymywaniu konstruktywnych relacji interpersonalnych z trudnymi partnerami
Kompetencja behawioralna „Wpływ i oddziaływanie”, jako zestaw zachowań prowadzących do osiągania zamierzonych rezultatów przy różnicy opinii
Asertywność w komunikacji, jako metoda pełnego wyrażania siebie w kontakcie z drugim człowiekiem. Wpływ relacji Human-to-Human na budowanie wymiernych rezultatów na poziomie Business-to-Business. Zestaw sposobów budowania kontaktu i prezentowania własnego stanowiska bez ryzyka pogorszenia relacji pomiędzy stronami.
Trudne rozmowy menedżerskie, czyli scenariusze dialogów, które na pewno będą miały w przyszłości miejsce:
- Konstruktywna krytyka, czyli jak przekazywać informacje korygujące, tak, aby nie demotywować i nie obniżać efektywności pracy swoich podwładnych.
- Natura oraz warunki brzegowe dla rozmowy rozwojowej, czyli co robić, aby podwładny chciał się otwierać i szczerze mówić o swoich deficytach/ potrzebach rozwojowych.
- Struktura oraz forma komunikacji, której celem jest znalezienie rozwiązania na problemy, z jakimi przychodzą do szefa podwładni
- Plany „naprawcze”– główne przesłanie planu „naprawczego”, etapy jego realizacji, monitoring wyników oraz konsekwencje jego realizacji
- Sztuka udzielania pochwał, tak, aby budowały nie tylko samoocenę podwładnego, ale również jego wiarę w swoje zawodowe możliwości.
Przywództwo wg Symlog
Metoda Symlog kontra tradycyjna ocena 360 stopni – czy warto inwestować w nowe podejście weryfikacji i budowania potencjału wśród średniej i wyższej kadry menedżerskiej?
SYMLOG jest akronimiem nazwy: System Wielopoziomowej Obserwacji Grup (System for the Multiple Level Observation of Groups) i stanowi zarówno teoretyczny model badawczy, jak i metodę pomiaru i rozwoju posiadanych zasobów personalnych. Grupa doradczo-badawcza SYMLOG CONSULTING GROUP jest kontynuatorem ponad 45-letniej pracy naukowej i dorobku Roberta F. Balesa (profesora katedry psychologii i relacji społecznych na Uniwersytecie Harvarda) systematycznie aktualizowanej w siedemnastu językach (w ponad 65 krajach na świecie).
SYMLOG wykorzystuje ujednolicony i kompletny system oceny wartości wyrażanych przez jednostki, zespoły i organizacje. Opisując rzeczywistość, SYMLOG umożliwia porównanie stanu istniejącego z normami najwyższej efektywności. Ten rodzaj analizy pozwala opracować strategię i przeprowadzić proces rozwoju organizacji, formowania skutecznych zespołów oraz doskonalenia umiejętności przywódczych.
Geneza podejścia SYMLOG, jego kluczowe wymiary oraz rodzaje unikalnych informacji możliwych do uzyskania poprzez poszczególne raporty:
- Unikalna możliwość diagnozowania dynamiki relacji wewnątrz zespołów, czyli jakie postawy mają w stosunku do siebie wszyscy, poszczególni ich członkowie (połączenie indywidulnych obrazów 360 w sieć ich wzajemnych relacji i oddziaływań)
- Możliwość zdiagnozowania siły integracji danego zespołu lub ewentualnie zidentyfikowanie liczby nieformalnych podgrup oraz ich potencjalnych liderów
- Analiza siły przywództwa konkretnego menedżera oraz jego zdolności do motywującego aktywizowania działań podwładnych
- Inwentarz inicjatyw, które powinny być wdrożone w stosunku do każdego członka zespołu, aby uzyskać silniejszą integrację całej struktury
Na podstawie uzyskanych rezultatów diagnozy potencjału przywódczego, zespołowego lub organizacyjnego przeprowadzany jest dwudniowy warsztat mający na celu grupową analizę uzyskanych wyników oraz sformułowanie postulatów rozwojowych stanowiących strukturę dla funkcjonowania zespołu w przyszłości.
Operacyjne zarządzanie zespołem
Cykl zarządzania operacyjnego, czyli jak wykorzystywać zdarzenia krytyczne w zespole w celu budowania autorytetu lidera.
Wypracowanie inwentarza sposobów i metod wywierania wpływu menedżera na podległy zespół sprzedażowy, gwarantujących w finale, osiągnięcie przez niego zaplanowanych rezultatów na satysfakcjonującym Firmę poziomie.
Rozszerzenie repertuaru zachowań menedżerskich w typowych sytuacjach zarządczych, skutkujących w efekcie zwiększeniem zaangażowania i motywacją podwładnego.
Model Koła Zarządzania Operacyjnego – sześć kroków w ścieżce działań menedżerskich, które wiodą do sukcesu. Poniższy model odpowiada na pytanie jak komunikować swoje oczekiwania podwładnym oraz jak wspierać i monitorować proces ich pracy, aby mieć gwarancję „dowiezienia” przez nich oczekiwanych wyników zarówno na czas, jak i w zaplanowanym wcześniej wymiarze?
W ramach omawianego modelu nastąpi pełne i szczegółowe przedyskutowanie z uczestnikami znaczenia poszczególnych etapów, najlepszych form ich artykulacji oraz spodziewanych efektów po stronie pracownika:
Kluczowe etapy Koła Zarządzania Operacyjnego:
- Ustanowienie Jasnych Oczekiwań – komunikowanie jasnych, jednoznacznych oraz niepodlegających dyskusji oczekiwań wobec celów do realizacji.
- Zbudowanie Poczucia Własności – sprzedaż własności celów wyznaczonych dla podwładnych, tak, aby identyfikowali je, jako swoje cele osobiste, a nie przełożonego lub organizacji.
- Doskonalenie Umiejętności – dostarczenie adekwatnego wsparcia rozwojowego w oparciu o jakość i skalę trudności postawionych zadań.
- Pomiar / Monitoring Wyników – prowadzenie procesu „nadzoru menedżerskiego” w oparciu o aktywne współuczestniczenie w operacyjnych działaniach podwładnego.
- Informacja Zwrotna – rola, czas i spodziewany efekt dla feedbacku korygującego.
- Uznanie Dla Osiągnięć – przekazywanie wzmocnienia pozytywnego za zrealizowane zadania. Rozróżnienie motywującego doceniania pracy innych od bezprzedmiotowego komplementowania, które może zostać odczytane, jako nieskuteczna próba manipulacji
Style zarządzania zespołem
Style menedżerskie, jako narzędzie wpływu przełożonego na zarządzany zespół trwale budujące motywację oraz zaangażowanie pracowników. Przedstawienie procesu budowania autorytetu lidera na bazie artykułowania przez niego w stosunku do podległych pracowników, wachlarza stylów kierowniczych precyzyjnie dobranych, zarówno do aktualnych uwarunkowań biznesowych zespołu jak i etapu rozwoju każdego z jego podwładnych. Wypracowanie sposobów oddziaływania menedżera na podległy zespół, pozwalający na utrzymanie wysokiego stopnia motywacji i zaangażowania podwładnych w zależności od zmieniających się uwarunkowań organizacyjnych.
Gra szkoleniowa „Budowanie Wieży” – pozwala poddać weryfikacji preferowane sposoby zarządzania podległym zespołem każdego z menedżerów, szczególnie w sytuacji presji na realizację ambitnych celów. Artykułowane w tych sytuacjach style kierownicze omawiane będą z perspektywy ich skuteczności w zakresie budowania potencjału zespołu, jak i umacniania autorytetu przywódczego lidera.
Typologia Stylów Przywódczych HBS – zaprezentowanie sześciu stylów kierowniczych, jako odpowiedzi / reakcji ze strony lidera na określone uwarunkowania biznesowe, w których znajduje się w danym momencie jego zespół oraz na indywidualne potrzeby poszczególnych podwładnych.
Dyskusja nad proponowanym modelem zostanie oparta na efektach ćwiczenia „Dobry Szef / Zły Szef” i będzie obejmowała dodatkowo następujące zagadnienia:
Sytuacyjność stylów menedżerskich, czyli w jakich konkretnie sytuacjach wykorzystywanie każdego z nich prowadzi albo do ponadprzeciętnych rezultatów, albo do nieplanowej porażki.
Dobór adekwatnego stylu kierowania do stażu i poziomu kompetencji konkretnego członka zespołu.
Style długoterminowe versus krótkoterminowe, czyli które z nich stosować stale a które wyłącznie punktowo?
Kluczowy wpływ stylów kierowniczych danego menedżera na jakość klimatu organizacyjnego w zespole, co operacyjnie demonstruje się poprzez poziom zaangażowania, motywacji, współpracy oraz innowacyjności pomysłów zgłaszanych przez członków grupy
Wystąpienia publiczne
Wystąpienia publiczne menedżera – czyli jak skutecznie i efektywnie dokonywać prezentacji przed wpływowym audytorium i kreować pozytywny wizerunek swojego Departamentu.
Adekwatna samoocena – jak efektywnie budować poczucie własnej wartości i nie podlegać destruktywnym opiniom zewnętrznym (lub osobistym wewnętrznym)
Asymilacja nowego lidera
Cele spotkania:
- Umożliwić nowemu liderowi szybkie „wejście w zespół” pozwalające na optymalne wdrożenie zmiany systemu zarządzania oraz codziennego funkcjonowania zespołu
- Stworzyć platformę do otwartej wymiany informacji pomiędzy nowym liderem, a członkami zarządzanego zespołu w obszarze potrzeb, potencjalnych obaw oraz kierunków rozwojowych
- Zbudować tzw. „kontrakt psychologiczny”, który stanie się fundamentem dla funkcjonowania zespołu w przyszłości
Metoda realizacji:
Jednodniowy warsztat off-site pozwalający uczestnikom w swobodnej i bezpiecznej atmosferze na zaadresowanie istotnych kwestii dotyczących prowadzenia biznesu oraz na wypracowanie metod komunikacji i zarządzania zespołem w przyszłości.
Zakres merytoryczny:
Proces asymilacji nowego lidera zbudowany jest z czterech powiązanych ze sobą merytorycznie modułów dopasowanych zarówno do specyfiki funkcjonowania danego zespołu w środowisku biznesowym oraz indywidualnej charakterystyki nowego lidera. Każdy z modułów można zrealizować osobno, w odstępach czasowych, jednak najlepsze rezultaty przynosi przeprowadzenie tego procesu w ciągu jednego dnia warsztatowego. Poniżej przedstawiono etapy realizacji procesu asymilacji:
Etap I – Wprowadzenie do procesu asymilacji
Facylitator wprowadza uczestników w główne założenia i cele stawiane przed procesem asymilacji kierując się zbudowaniem atmosfery bezpieczeństwa oraz otwartej wymiany informacji przy zachowaniu poufności.
Etap II – Generator pytań
Na tym etapie uczestnicy generują listę pytań do lidera uwzględniającą następujące obszary tematyczne:
- Styl osobisty lidera
- Komunikacja i rozwiązywanie problemów
- Podejmowanie decyzji
- Oczekiwania względem standardów pracy
- Ustalanie priorytetów
- Pozostałe obszary (nie uwzględnione wcześniej – istotne dla zespołu)
Etap III – Prezentacja nowego lidera
W oparciu o listę sporządzonych pytań lider prezentuje swoje odpowiedzi w formie wywiadu z moderatorem, który pogłębia wywiad dodatkowymi pytaniami, które dla pozostałych uczestników mogą być istotne, z drugiej zaś może powstawać obawa, by je zadawać.
Etap IV – Kalibracja metod pracy / Nowy kontrakt psychologiczny
Na bazie wyartykułowanych oczekiwań oraz celów stawianych przez organizację moderator prowadzi dyskusję zmierzającą do uwspólnienia kluczowych zasad prowadzenia biznesu oraz zarządzania, które staną się podstawą funkcjonowania zespołu w przyszłości.
Stress management
jak odnaleźć stabilizację emocjonalną w niestabilnym środowisku
- Uświadomienie uczestnikom kluczowych mechanizmów wpływających na percepcję otoczenia, w którym funkcjonujemy oraz ich wpływu na nasze działanie.
- Omówienie w jaki sposób tworzymy swoje stany emocjonalne i jak odzyskiwać nad nimi panowanie w nietypowych sytuacjach.
- Przedstawienie najważniejszych narzędzi z obszaru samoregulacji pozwalających skutecznie wpływać na regulacje poziomu stresu w organizmie.
Zakres merytoryczny:
Co nami rządzi, czyli kulisy naszych zachowań – kluczowe czynniki wpływające na kształtowanie wzorców poznawczych, afektywnych i behawioralnych, które, jak drogowskazy prowadzą nas przez życie.
Ciało migdałowate i płat czołowy, czyli jak skutecznie wpływać na swoją reakcję stresową – omówienie przyczyn i procesu reakcji stresowej, krótko i długoterminowych konsekwencji dla organizmu oraz technik „pierwszej pomocy” w sytuacjach stresogennych.
Unikanie, emocje czy zadanie, czyli jak radzimy sobie ze stresem – autodiagnoza typowych reakcji na stres oraz propozycje adekwatnych narzędzi pozwalających na kontrolę jego natężenia.
Stres, jego etapy i struktura oraz sposoby pokonywania – sposoby zapobiegania kryzysom osobistym oraz łagodzenie ich skutków. Autodiagnostyka oraz metody regulacji napięcia nerwowego. Presja czasu i wyniku, podatność na stres a sposób myślenia. Wykorzystanie nacisku otoczenia dla budowania własnej skuteczności.
ToolBox „KoronaPracownika” – zestaw metod i narzędzi pomagających odzyskać stabilizację i równowagę w nowym otoczeniu biznesowym.
Pozytywne myślenie w negatywnych okolicznościach
czy to w ogóle możliwe?
Cele spotkania
- Przedstawienie uczestnikom kluczowych mechanizmów kształtujących profil motywacyjny jednostki oraz omówienie sposobów świadomego wpływania na nie.
- Omówienie metod „odpalania” siebie do działania w sytuacjach, gdy brak wiary i spada motywacja.
- Stworzenie osobistego planu działania z pozyskaną wiedzą, który z jednej strony uwzględniłby przedstawione metody i sposoby pracy ze sobą, a z drugiej byłby możliwy do wdrożenia.
Zakres merytoryczny
Najpierw my tworzymy nawyk, potem nawyk tworzy nas – schematy myśli, emocji i zachowań, które stworzone we wczesnych etapach rozwoju potrafią wiązać w dorosłym życiu.
Mity na temat pozytywnego myślenia – teoria vs rzeczywistość, czyli o tym czym pozytywne myślenie jest, a czym nie oraz o tym dlaczego nasze wyobrażenia nierzadko prowadzą nas na manowce.
Nie wierz we wszystko, co pomyślisz – zestaw sposobów i narzędzi, by kierować swoją uważnością, kalibrować obraz rzeczywistości i stymulować siebie do działania w sytuacjach, gdy spada zaangażowanie i pojawia się brak wiary w zwycięstwo.
Prokrastynacja i inne bariery w dążeniu do celu – jak radzić sobie z wewnętrznymi ograniczeniami i barierami, które stoją na drodze życia na jakie naprawdę zasługujemy.
3 kroki do pozytywnego myślenia w naszym życiu– o tym, jak pozyskaną w trakcie spotkania wiedzę wprowadzać w życie, aby stała się preferowanym sposobem funkcjonowania w wymagającym środowisku.
Fundamenty Automotywacji
jak zapalać siebie, by odpalać innych
- Przedstawienie uczestnikom kluczowych mechanizmów kształtujących profil motywacyjny jednostki oraz omówienie sposobów świadomego wpływania na nie.
- Przedyskutowanie metod „odpalania” siebie do działania w sytuacjach, gdy brak wiary i spada motywacja.
- Stworzenie osobistej wizji i planu działania na najbliższy kwartał, który uwzględnia przedstawione reguły i zasady automotywacji.
Zakres merytoryczny
Najpierw my tworzymy nawyk, potem nawyk tworzy nas – schematy myśli, emocji i zachowań, które stworzone we wczesnych etapach rozwoju potrafią wiązać w dorosłym życiu.
Model motywów społecznych Davida McClellanda – najnowsza teoria psychologii społecznej z dziedziny motywacji wyjaśniająca, w jaki sposób osiągać zamierzone cele oraz wskazująca potencjalne obszary rozwojowe jednostki.
5 metod by pobudzić się do działania – zestaw sposobów i narzędzi, by stymulować siebie do aktywności w sytuacjach, gdy spada zaangażowanie i pojawia się brak wiary w zwycięstwo.
Prokrastynacja i inne bariery w dążeniu do celu – jak radzić sobie z wewnętrznymi ograniczeniami i barierami, które stoją na drodze życia na jakie naprawdę zasługujemy.
7 nawyków skutecznego sprzedawcy – fundamentalne zasady funkcjonowania w biznesie ubezpieczeniowym pozwalające na utrzymanie kondycji sprzedażowej oraz stworzenie stabilnego i przewidywalnego przepływu klientów.
Życie pełne czasu
Jak skutecznie kierować sobą w czasie
- Przedstawienie uczestnikom kluczowych mechanizmów kształtujących podświadome działanie jednostki w natłoku obowiązków oraz omówienie sposobów świadomego wpływania na nie.
- Omówienie metod segmentacji dnia pracy oraz orientacji na działania w sytuacjach, gdy rośnie ilość zadań i spada motywacja.
- Stworzenie osobistego planu działania z pozyskaną wiedzą, który z jednej strony uwzględniłby przedstawione metody i sposoby pracy ze sobą, a z drugiej byłby możliwy do wdrożenia.
Zakres merytoryczny
Dlaczego rośnie góra niezałatwionych spraw? – Identyfikacja problemów w zarządzaniu czasem. Remanent czasu, analiza dotychczasowej własnej gospodarki czasem. Złodzieje czasu i ich eliminowanie – stosowanie środków zaradczych z myślą o przyszłości
Jaki sposób zarządzania czasem wpływa na atmosferę pracy? – Oddziaływanie właściwej gospodarki czasem na automotywację i emocje innych osób w naszym otoczeniu zawodowym
Style zarządzania czasem – Rozpoznanie własnego stylu/ preferencji w zakresie zarządzania czasem. Wypracowanie stylu optymalnego dla własnej osoby. Wartościowanie czasu. Ustalanie priorytetów – rzeczy ważne kontra rzeczy pilne. Analiza własnego potencjału i rozwijanie skuteczności. Wpływ określenia osobistej wizji i misji na zarządzanie własnymi zasobami czasu.
Co to jest dźwignia czasu i jak ją zastosować w praktyce? – Etapy planowania działań w średniej i dłuższej perspektywie czasu. Rola „kamieni milowych” oraz sposób ich wyznaczania i pomiaru. Praca na arkuszu planowania.
Jak koncentrować się na celu, czyli sekrety ludzi skutecznych? – Skuteczna realizacja zadań. Jak wzmacniać zdolność do podejmowania decyzji. Wewnątrzsterowność, czyli poczucie wpływu na własne życie i swój czas. Właściwa realizacja planu tygodnia wg ustalonych priorytetów.
Stres, jego etapy i struktura oraz sposoby pokonywania – Metody zapobiegania kryzysom oraz łagodzenie ich skutków. Postępowanie w sytuacjach kryzysowych. Autodiagnostyka oraz metody wyciszania napięcia nerwowego. Presja czasu i wyniku. Podatność na stres a sposób myślenia. Wykorzystanie nacisku otoczenia dla budowania własnej skuteczności.
Budowanie i utrzymywanie relacji
z klientem wewnętrznym i zewnętrznym
Cele spotkania:
- Stworzenie platformy do wymiany najlepszych praktyk, które pozwalają skutecznie budować relacje w biznesie i życiu
- Przedstawienie uczestnikom kluczowych atrybutów pozwalających precyzyjnie diagnozować profil motywacyjny klienta oraz wypracowanie sposobów i metod świadomego korzystania z tej wiedzy w praktyce komunikacyjnej
- Przygotowanie uczestników do otwartej komunikacji, aby potrafili z uwagą i spokojem stawiać czoła trudnym sytuacjom w kontakcie z klientem oraz koncentrować swoją uwagę na precyzyjnych komunikatach związanych z konkretnym celem do osiągnięcia
- Nauczenie w jaki sposób i jakimi metodami pokonywać swoje ograniczenia w kontaktach interpersonalnych, aby osiągać swobodę komunikacyjną i zadowolenie z pracy
Zakres merytoryczny
Różnorodne perspektywy – ćwiczenie ukierunkowane na zebranie zestawu insightów kojarzonych z funkcjonowaniem organizacji teraz i w przyszłości. Uczestnicy podzieleni na drużyny z pomocą metafor przedstawiają obraz organizacji z własnej perspektywy.
Bariery, które są w nas, czyli nasze wewnętrze ograniczenia blokujące nam dostęp do osobistego potencjału i przed osiąganiem pełni swoich możliwości, zarówno życiowych, jak zawodowych. Zestaw ćwiczeń pozwalających na uzyskanie wglądu w stereotypowe i często nieświadome strategie, które determinują jakość naszych relacji z innymi ludźmi oraz omówienie sposobów wpływania na nie.
Analiza transakcyjna Eric’a Berna, jako model pomagający w diagnozowaniu preferowanej pozycji komunikacyjnej partnera oraz kształtowania wyniku końcowego relacji poprzez dopasowywanie oraz asertywne egzekwowanie pozycji konstruktywnych.
Rozwiązania trudnych sytuacji – Źródła powstawania sytuacji trudnych w pracy – w jakim stopniu sami je wywołujemy oraz jak nimi zarządzić, gdy mają miejsce. Na bazie przygotowanych przez uczestników studiów przypadku zostaną rozpisane szczegółowe scenariusze zachowań i sekwencji działań osoby prowadzące do przełamania impasu w kontakcie i rozwiązania sytuacji problemowych. W oparciu o ćwiczenia praktyczne uczestnicy doświadczą skuteczności omawianych podejść, które następnie wprowadzą w życie.
Konflikty w relacjach – etapy i fazy procesu konfliktu na bizie modelu Trójkąt Galtunga, który obrazuje w jaki sposób zachowania i postawy mogą wpływać na rozwój sytuacji konfliktowej.
Style rozwiązywania konfliktów – Model Thomas’a – Killman’a jako punkt odniesienia do diagnozowania osobistych preferencji rozwiązywania sytuacji konfliktowych, mediacji oraz procesów negocjacyjnych.
Asertywność w praktyce – o tym w jaki sposób budować w relacjach osobistych i zawodowych w pełni wyrażać siebie i budować postawę życiową opartą na formule: Ja jestem OK i Ty jesteś OK. Zestaw praktycznych ćwiczeń pozwalających uczestnikom na wypróbowanie proponowanych rozwiązań zamiany zachowań agresywnych i uległych w asertywne.
Fundamenty Współdziałania
Cele spotkania
- Stworzenie platformy do wymiany informacji na temat aktualnych wyzwań, z jakimi mierzy się organizacja.
- Wypracowanie zestawu kluczowych wartości, które stoją za kluczowymi wyborami oraz zachowaniami pracowników oraz stanowią fundament kultury organizacyjnej Firmy.
- Zintegrowanie wizji rozwoju współpracy w przyszłości poprzez doprecyzowanie kontraktu psychologicznego, który będzie dla kadry zarządzającej kierunkowskazem we współdziałaniu oraz rozwiązywaniu sytuacji krytycznych.
Zakres merytoryczny
Optymalizacja potencjału zespołowego – gra decyzyjna w szczególnym stopniu będzie bazowała na umiejętnościach generowania innowacyjnych rozwiązań w zespole oraz doprowadzania ich do realizacji w konkurencyjnym środowisku biznesowym. Uczestnicy podzieleni na kilka zespołów będą rywalizowali ze sobą w realizacji projektu konstrukcyjnego.
Różnorodne perspektywy – ćwiczenie ukierunkowane na zebranie zestawu insightów kojarzonych z funkcjonowaniem organizacji teraz i w przyszłości. Uczestnicy podzieleni na drużyny z pomocą metafor przedstawiają obraz organizacji z własnej perspektywy.
Wspólne wartości – ćwiczenie prowadzące do uwspólnienia kluczowych wartości osobistych uczestników oraz pomagające wypracować wspólne wartości, którymi kieruje się organizacja. Na bazie uzgodnionego zestawu wartości uczestnicy stworzą kontrakt psychologiczny wspierający codzienne funkcjonowanie organizacji.
Spacer w ciemności – zestaw ćwiczeń pozwalających uczestnikom na uzyskanie wglądu w osobiste schematy poznawcze, emocjonalne i behawioralne w sytuacji ograniczenia dostępu do informacji płynących ze wszystkich zmysłów. Uczestnicy pracując w parach są zdani na wzajemną pomoc w realizacji stawianych przed nimi zadań
Budowanie motywacji w zespole
Cele spotkania:
- Stworzenie platformy do wymiany najlepszych praktyk, które pozwalają skutecznie budować relacje w biznesie i życiu
- Przedstawienie uczestnikom kluczowych atrybutów pozwalających precyzyjnie diagnozować profil motywacyjny klienta oraz wypracowanie sposobów i metod świadomego korzystania z tej wiedzy w praktyce komunikacyjnej
- Przygotowanie uczestników do otwartej komunikacji, aby potrafili z uwagą i spokojem stawiać czoła trudnym sytuacjom w kontakcie z klientem oraz koncentrować swoją uwagę na precyzyjnych komunikatach związanych z konkretnym celem do osiągnięcia
- Nauczenie w jaki sposób i jakimi metodami pokonywać swoje ograniczenia w kontaktach interpersonalnych, aby osiągać swobodę komunikacyjną i zadowolenie z pracy
Zakres merytoryczny:
- Najpierw my tworzymy nawyk, potem nawyk tworzy nas – schematy myśli, emocji i zachowań, które stworzone we wczesnych etapach rozwoju potrafią wiązać w dorosłym życiu.
- Model motywów społecznych Davida McClellanda – najnowsza teoria psychologii społecznej z dziedziny motywacji wyjaśniająca, w jaki sposób osiągać zamierzone cele oraz wskazująca potencjalne obszary rozwojowe jednostki.
- Skuteczna motywacja zespołu – o tym jak wiedzę o motywach społecznych przekładać na praktyczne umiejętności motywowania członków zespołu. Zestaw ćwiczeń pozwalających uczestnikom na rozwiązywanie przygotowanych case-study w oparciu o model motywów społecznych.
- Zgaszona zapałka nie wznieci płomienia – aby zapalać innych musisz sam płonąć – 5 metod, by pobudzić siebie do działania – zestaw sposobów i narzędzi, by stymulować siebie do aktywności w sytuacjach, gdy spada zaangażowanie i pojawia się brak wiary w zwycięstwo.
- Prokrastynacja i inne bariery w dążeniu do celu – jak radzić sobie z wewnętrznymi ograniczeniami i barierami, które stoją na drodze życia na jakie naprawdę zasługujemy.
- Gra decyzyjna: SUPERFARMER – gra pozwala uczestnikom doświadczyć podstawowych mechanizmów, które pojawiają w trakcie realizacji długofalowego projektu oraz poznać strategie na radzenie sobie z nimi, aby pomimo barier zrealizować zadanie.
- Dialog wewnętrzny – przyjaciel, czy sabotażysta, kulisy powstawania dialogu wewnętrznego oraz metody pozwalające na jego zmianę, by w sytuacjach krytycznych stawał po naszej stronie.
- Unikanie, emocje czy zadanie, czyli jak radzimy sobie ze stresem – autodiagnoza typowych reakcji na stres oraz propozycje adekwatnych narzędzi pozwalających na kontrolę jego natężenia.
- Stres, jego etapy i struktura oraz sposoby pokonywania – sposoby zapobiegania kryzysom osobistym oraz łagodzenie ich skutków. Autodiagnostyka oraz metody regulacji napięcia nerwowego. Presja czasu i wyniku, podatność na stres a sposób myślenia. Wykorzystanie nacisku otoczenia dla budowania własnej skuteczności.
Andrzej jest ...
Executive Coachem oraz Trenerem Przywództwa z ponad 34-letnim doświadczeniem zawodowym w obszarze Zarządzania Sprzedażą oraz Rozwoju Zasobów Personalnych. Członkiem Rady Coachów Forbesa, Izby Coachingu w Polsce oraz Polskiego Stowarzyszenia ISTDP.
Od ponad 22 lat specjalizuje się w tworzeniu i prowadzeniu programów rozwojowych wspierających zarówno korporacje, jak i klientów indywidualnych w obszarze budowania relacji w oparciu o kompetencje emocjonalne.